国有企业对混合所有制子公司业绩考核和激励机制研究

摘要：国有企业混合所有制改革是我国经济体制改革中的重要内容，通过引入社会资本和发挥市场机制的作用，提升企业整体经营效率和市场竞争力。在此背景下，混合所有制子公司成为部分国有企业的重要组成部分，对其进行业绩考核与激励成为提升企业整体管理水平和推动企业可持续发展的重要手段。本文在阐明国有企业混合所有制子公司业绩考核与激励机制价值的基础上，深入剖析了混合所有制子公司发展中存在的问题，并有针对性地提出了强化国有企业混合所有制子公司业绩考核与激励机制的策略。

关键词：国有企业；混合所有制子公司；业绩考核；激励机制

DOI：10.12433/zgkjtz.20242450

国有企业对混合所有制子公司进行业绩考核并发挥激励机制的作用，对企业实现健康稳定发展具有重要意义。然而，当前国有企业混合所有制子公司业绩考核与激励机制中仍存在诸多问题，对其实现长期可持续发展具有不利影响。因此，如何有效地对混合所有制子公司进行业绩考核和激励成为一个重要课题。

一、国有企业混合所有制子公司业绩考核与激励的价值

（一）提升整体经营效益

强化国有企业混合所有制子公司的业绩考核与激励机制能够有效提升混合所有制子公司的生产经营效率。科学合理的业绩考核机制之下，混合所有制子公司能够在经营过程中根据自身发展情况制定清晰合理的绩效目标，有利于企业进一步增强责任意识，并重视结果导向。在清晰合理的绩效目标指导下，子公司能够显著提升经营管理效率，进而提升整体经营效率。

（二）增强企业核心竞争力

当前，随着经济社会发展水平不断提升，国有企业混合所有制子公司也面临着愈发复杂的生产经营形势。在日益激烈的市场竞争环境中，对混合所有制子公司实施业务考核与激励，能够帮助子公司及时发现自身经营过程中存在的问题与不足，并进行有针对性的改进，进而提升竞争力。

（三）提升企业资源配置效率

国有企业加强对混合所有制子公司的业绩考核与激励能够提升其资源配置效率。在传统混合所有制企业管理模式中，资源配置效率不高是制约企业发展的重要因素。而国有企业通过建立科学合理的业绩考核体系，能够对混合所有制企业经营过程中的资源配置不当问题进行分析，帮助其进一步优化资源的使用情况，使混合所有制子公司能够将有限的资源配置到最有利于发挥资源价值的业务单元，这样不仅能提升资源配置效率，还能提升经济效益。

（四）实现国有资产保值增值

国有企业是维护国家经济安全和推动经济社会高质量发展的重要主体，承担着国有资产增值保值的重任。通过对混合所有制子公司进行业绩考核，混合所有制子公司能够高质量完成经营目标，提升自身整体盈利能力。

（五）强化企业文化建设

国有企业混合所有制子公司能否建立良好的企业文化也会影响其发展质量。在实践中，国有企业通过利用业绩考核机制，能够向混合所有制子公司传递良好的经营理念，使其能够在实际工作中引导内部员工树立良好的价值观。并且在激励机制的作用下，混合所有制子公司内部员工的归属感进一步增强，企业能够在内部营造出积极向上的企业文化，有利于创造更高的经济、社会效益。

二、混合所有制子公司发展中可能存在的问题

（一）未采用职业经理人制度

第一，部分国有企业混合所有制子公司内部存在管理层专业化不足的问题。一些国有企业混合所有制子公司存在管理僵化的问题，管理层对市场经济体制下的企业管理问题缺乏足够的认识，面对激烈的市场竞争，不能通过制定灵活有效的战略规划提升企业市场竞争力。

第二，一些国有企业混合所有制子公司内部由于未能采用职业经理人制度，造成管理层职责权限划分不清晰的问题。对于这部分企业，其经营、管理决策受上级部门或母公司的限制，管理层不能根据实际情况独立做出最有利于企业发展的决策。在这种情况下，混合所有制子公司不能发挥管理层的创造性，企业整体的经营效率受到不利影响。

第三，国有企业混合所有制子公司通过采用职业经理人制度，能够将管理层利益与企业长期发展目标进行紧密结合，充分调动职业管理人的主观能动性。但是部分混合所有制子公司由于未能采用职业经理人制度，造成管理层利益与企业长期发展利益存在一定的偏差，管理层由于过度追求短期利益，在一定程度上损害了企业的长期可持续发展能力。

（二）尚未建立经理层任期制

第一，国有企业混合所有制子公司在尚未建立经理层任期制的前提下，其管理层稳定性不足，同时管理层在开展各项管理活动的过程中缺乏长期视角，尤其是管理层对自身利益更倾向于提升短期经营绩效的管理策略。而且在没有建立经理层任期制的情况下，混合所有制子公司不能建立科学合理的任期考核机制，不利于企业提升整体经营绩效。

第二，国有企业混合所有制子公司在缺乏经理层责任制的情况下，管理层责任意识有待加强。企业管理层由于自身任期不明确，其管理行为和管理决策缺乏长期约束力，管理层存在由于责任意识薄弱而采取损害企业长期利益的行为。

第三，还有一些国有企业混合所有制子公司由于未能根据自身情况建立经理层任期制，导致其难以发挥长效激励机制的作用，不能充分调动管理层的责任感，激励机制不能取得理想的效果。

（三）业绩考核机制不完善

第一，部分国有企业混合所有制子公司所涉及的业绩考核指标体系不合理。在这部分混合所有制子公司内部，企业在选择业绩考核指标时，对于财务数据和短期经济效益过于重视，在一定程度上忽视了能够影响企业长期可持续发展的一些指标。在这种情况下，混合所有制子公司所构建的业绩考核指标体系的全面性不足，业绩考核结果不能客观反映出混合所有制子公司的实际经营绩效，业绩考核效果不佳。

第二，一些国有企业混合所有制子公司业绩考核过程透明度不高。对于这些企业而言，由于其业绩考核过程中不够公开透明，考核结果的客观性、真实性得不到充分保证。在这种情况下，国有企业不能利用业绩考核结果掌握子公司的真实经营情况，也不能对子公司的经营策略做出有针对性的调整。

第三，还有一些国有企业混合所有制子公司业绩考核缺乏反馈机制。部分国有企业在对混合所有制子公司完成业绩考核后，不能对子公司在经营过程中存在的问题进行及时反馈，导致混合所有制子公司无法根据考核结果进行有针对性的改进。

（四）激励机制不健全

第一，部分国有企业混合所有制企业的激励方式较为单一，无法实现激励目标。当前，混合所有制子公司的激励方式多集中于薪酬待遇和短期奖金等方面，但是混合所有制子公司内部职工的需求是多样化的，单一的激励方式不能有效激发职工的归属感和创造力，国有企业也无法通过发挥激励机制的作用提升混合所有制子公司的整体经济效益。

第二，一些国有企业混合所有制子公司所设计的激励机制与企业长期发展战略不匹配。国有企业在经营过程中要制定长期发展战略，而针对混合所有制子公司所设计的激励机制目标应与长期发展战略目标保持一致。然而，部分国有企业在设计激励机制时未能将长期发展目标融入混合所有制子公司的激励机制中，导致无法激励子公司为整体长期发展战略的实现做出应有的贡献。

第三，在不同发展阶段国有企业混合所有制子公司面临着不同的经营环境，因此国有企业应根据环境的变化对激励机制做出针对性的调整。但是一些企业的激励机制缺乏灵活性，不能根据现实需求的变化做出灵活调整，最终造成激励机制与实际需求脱节，激励机制的实际效果不理想。

三、混合所有制子公司业绩考核与激励策略

（一）建立完善职业经理人制度

第一，国有企业混合所有制企业应进一步明确职业经理人的选聘标准，并不断优化选聘流程。选聘过程要始终遵循公开、公正、公平的原则，要不断拓宽招聘渠道，吸引具有较强管理能力和较高综合素质的管理人才。具体到选聘标准，企业不能仅关注应聘人员的学历等硬性条件，还应对其管理水平、战略眼光等进行深入考察，确保其能够满足自身要求。

第二，国有企业混合所有制子公司应建立完善合理的职业发展培训体系。在完成职业经理人选聘工作后，企业为提升职业经理人的工作热情与工作能力，应通过完善的职业发展培训体系，帮助其进行职业发展规划，同时为其提供高层次培训机会，使其在接受培训的过程中掌握更多的现代企业管理理论与技能，并运用于实际管理工作中，提升企业整体业绩。

第三，国有企业混合所有制子公司要建立完善的道德和法律约束机制。在实际工作中，为了确保职业经理人能够规范地开展各项管理行为，应制定明确且严格的职业经理人行为准则，对于违反相关准则的职业经理人，企业应根据相关规章制度采取严格的惩罚措施，只有这样才能在提升职业经理人行为规范性的同时，树立良好的社会形象。

（二）强化对职业经理人的业绩考核

第一，国有企业应制定具有挑战性的业绩考核指标企业，进而充分激发职业经理人的管理热情和管理能力。为此，国有企业在建立混合所有制子公司职业经理人业绩考核指标体系过程中，应对标行业内标杆企业，制定高于行业平均要求、具有较高挑战性的目标。具体而言，在制定该业绩指标考核体系时国有企业应制定领先于同类型企业的财务与运营指标，为职业经理人设定更高的效率标准；在市场竞争力方面，企业应通过制定有利于提升当前市场地位的目标，激励职业经理人积极拓展新的市场与业务范围，提升核心产品的市场占有份额；在创新能力方面，企业应将更高的研发投入比例以及新产品销售额作为核心指标，确保职业经理人能够将技术创新能力和产品升级纳入到企业发展战略中。

第二，国有企业应对标市场经济体制下私有制企业的市场化业绩考核模式，在进行职业经理人业绩考核时引入市场化考核指标。国有企业应积极引入平衡计分卡等先进的业绩考核管理工具，将将财务指标、客户指标、内部运营指标和学习与成长指标有机结合，全面评价混合所有制子公司职业经理人的业绩情况。

第三，国有企业混合所有制子公司应进一步强化业绩考核结果的应用。为此，企业在业绩考核结果完成后，应对考核中所暴露的问题进行全方位的分析，找到问题出现的原因，并积极讨论问题的解决办法。同时，企业应建立业绩考核结果反馈机制，将考核结果反馈给相关人员，使其能够在后续工作中规避已经出现的问题，提升经营绩效。

（三）健全职业经理人激励机制

第一，国有企业应制定市场化程度较高的混合所有制子公司职业经理人薪酬体系，使其职业经理人薪酬水平与市场接轨。为此，国有企业应在强化市场调研的基础上，了解同类型企业职业经理人的薪酬水平，为聘请的职业经理人提供有吸引力的薪酬标准。具体而言，国有企业应根据职业经理人的市场价值以及业绩贡献，科学合理地设定由基本工资、绩效奖金和长期激励构成的薪酬结构，增强职业经理人的长期服务和贡献动力。

第二，国有企业应进一步提升薪酬激励手段的多样化水平，全面激发混合所有制子公司内部员工的创造力。为此，企业应采用短期激励与长期激励相结合的激励机制，对于前者而言，企业应对在年度经营业绩考核中表现突出的职业经理人给予年度绩效奖金；对于后者而言，应充分利用股权激励计划、股票期权等方式对其进行有效激励。

第三，国有企业还应通过引入退出机制，使混合所有制子公司内部人员能进能出。企业应通过发挥绩效考核和淘汰机制的作用，对于不能胜任岗位要求、绩效长期不达标的员工，及时进行岗位调整或劝退，确保企业人员结构的动态优化。

（四）建立合理的经理层任期制

第一，国有企业混合所有制子公司在实行经理层任期制的过程中应明确任期条件以及续任条件。为此，企业应根据自身长期发展规划与经营周期，选择合理的任期时间。只有这样，才能使管理层能够有效实施经营管理策略，避免因任期不明或者任期短而采取短视行为的问题。在任期结束后，企业应根据管理层在任期内的业绩情况进行是否继续聘任的决策。

第二，国有企业混合所有制子公司还应制定完善合理的任期考核机制。在考核过程中，企业应根据任期内管理层的整体管理水平、长期发展战略落实情况等多方面指标进行综合评价。在考核过程中，为充分保证考核结果的客观公正性，企业应引入第三方独立评估机构。

（五）充分发挥董事会的作用

国有企业在进行混合所有制子公司业绩考核与激励工作的过程中，还应充分发挥董事会的作用。为此，企业应强化董事会的监督职能，董事会应定期召开会议，经理层应在该会议中进行工作汇报，董事会成员对企业一定经营周期内的经营业绩进行充分审议与评估。尤其是对于业绩考核与激励机制的落实情况，董事会要进一步进行全面深入的审查，提升各项业绩考核与激励工作的执行情况，为提升业绩考核与激励机制的实际效果提供建议与指导。

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