“一切成本皆可控”之关于军工科研事业单位存货管控的思考与实践

摘 要 近年来，军方要求装备实现高质量、高效益、低成本的目标，强化全周期价格成本管控。军工科研事业单位承担研制/生产项目具有技术难度大、风险高、周期长、金额大的特点，装备的高要求目标与高难度高风险研制生产的冲突，使得科研超垫支、生产经营阶段性存货管控难度大。本文从军工科研事业单位存货管控的现状及存在问题入手，提出了“业财融合”的存货管控模式、“目标设定—过程控制—分析预警—考核监督”存货管控长效机制，以及科研生产过程中关于“合同签订—计划执行—经费管控”关键控制点，对军工科研事业单位存货管控工作提供思路和建议。

关键词 军工科研事业单位；科研超垫支；存货管控

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.05.009

在当前的经济环境下，习近平总书记多次讲话提出党和政府要带头过紧日子，党中央、国务院也持续要求各级党政机关要坚持“过紧日子”。近几年，军委装备发展部陆续出台系列价格文件，充分体现军方对于工业部门加强装备成本管理，实现军品“降价”，形成“低成本可持续”的强烈要求。航空工业集团也提出“高质量低成本可持续”发展理念，并在集团内开展“一切成本皆可控”系列活动，积极贯彻落实上级决策部署。

存货作为企业成本的重要组成部分，长久以来一直是企业经营质效的晴雨表之一。国资委自2015年起开始部署中央企业“两金”压控工作，先后经历了“两金”专项清理阶段、严控存量与增量阶段、提升“两金”质量阶段，目前处于“两金”长效机制阶段。经过近些年的治理，应收账款已经取得显著成效，而存货相对应收账款流动性差、成因复杂，在军工科研事业单位仍是薄弱环节。为加强存货压控，中央企业已经将“存货规模”“存货占营业收入的比重”等指标纳入经营管理绩效考核指标体系，但很多军工科研事业单位存货指标几乎年年飘红，难以完成。由此可见，存货压控至今依然是企业现代化治理中的薄弱环节，需要进行重点提升。

一、军工科研事业单位存货管控理论及定义

军工科研事业单位的存货是指在开展科研业务、生产经营及其他活动中为研究、制造产品或耗用、销售而储存的各种资产，主要包括：材料是为科研、试制和产品生产及销售而储存的物资材料；在制品/在研品是处在研制或生产加工过程中的存货；产成品是在正常的生产经营过程中储存的已完工待出售的存货[1]。其中在制品和在研品在会计报表中作为存货反映，实际核算时分别在“生产成本”“科研成本”“技术成本”和“其他业务成本”等科目中核算，年末结转金额按其性质分别在“在制品”和“在研品”项目反映。军工科研事业单位的存货从形式上看主要是科研项目超垫支、生产经营项目阶段性存货。

科研经费超垫支是指企业科研项目在研制过程中，根据研制合同或批复的经费预算，实际收到的款项不能弥补项目成本形成的赤字即为科研经费阶段性垫支。如果经费已全部拨付，赤字无后续经费弥补，科研经费垫支即转为超支 [2]。

存货管控是存货产生和流转过程中的重要管理活动，合理的存货既能满足企业生产和经营的需要，又能减少库存费用、降低产品价格、减少存货资金的占用、提高资金利用率。加强存货管控，能够降低存货资金占用，加快资金周转，提高资金利用效率，对企业的盈利能力和长期发展具有重要意义[3]。存货管控既是财务管理的重要内容，更是企业运营的重要抓手，项目运营是存货规模的根本因素，所以存货管控的本质是项目运营[4]。

二、军工科研事业单位存货管控现状及存在问题

军工科研事业单位主要承担国家重点型号研制、集成类产品生产，其研制、生产任务具有创新前沿性、技术难度大、风险系数高、在研/在产周期长、合同金额大等特点，这些特点导致军工科研事业单位存货金额大、管控难度大。尤其随着国家经济、国防工业和装备采购的体制机制改革不断变化发展，装备价格先后经历了无偿调拨实报实销、成本补偿国家定价、成本加固定利润率定价、成本加差别利润率定价等阶段。在过去传统的“成本加成”定价模式下，存在“成本越高、收入越高、利润越高”的导向问题，企业缺乏控价降价的积极性，导致这一时期很多型号科研超垫支及批产成本倒挂问题尤为突出，形成大量存货，这也成为阻碍军工科研事业单位高质量发展的“顽疾”“痼疾”。

A科研事业单位存货规模连年上升，存货增速超收入增速，存货占收入比重连年增长。存货总规模突破20亿元，其中型号研制项目存货14.5亿元，存货占收入比重达1.65，产品项目存货较上年增加了1.5倍。存货增加，导致项目超垫支严重、资金运营困难。经分析，A单位存货管控存在的问题主要有：

第一，A单位存货管控由财务部牵头，各项目部配合，存货管控指标纳入本单位组织绩效考核。在实际执行过程，财务管理部的牵头管控效果不佳，项目部对存货管控意义和要求理解不到位，不掌握存货管理的方式方法。虽然下达了存货管控指标，但是在考核结果的应用上唯项目进度论，忽视存货管控指标完成情况，项目部对于存货管控的积极性不够。

第二，经费论证与合同签订源头设计不合理。型号论证时对型号研制难度、技术要求、工作量等认识不到位，导致实际经费需求比论证测算多；新增研制需求，导致批复的研制经费与实际经费需求存在较大差距。A单位目前超垫支金额较大的项目，均存在前期经费论证不足的问题。合同签订不及时，预先启动导致阶段性垫支金额较大， A单位预先启动项目存货数额超亿元。项目研制、产品生产周期长，合同中未约定中期验收节点，在研品、在制品长期无法结转，A单位现有Y产品合同约定一个交付节点，生产过程中无法结转存货，该产品阶段性存货上亿元。

第三，项目整体进度与项目成本息息相关，项目拖期必然会造成项目成本增长。科研项目经营分析会讨论形成意见，A单位项目计划执行考核不严，项目拖期，是造成科研超垫支主要因素。

第四，项目经费管控效果不佳，超垫支严重。主要体现在：在项目实施过程中，按年度进行预算管控，未进行全寿命周期收支规划，项目前期经费管控松、花费多，后期因项目确有经费需求不得不花，项目超支。在项目审计中，常被开出“高价采购”审计核实单，反映出A单位存在采购合同价格虚高的问题。常有差旅费等直接费用被核减，经调查发现，应属于A项目的出差经办人在B项目报销，最终导致该笔费用在两个项目中均未被认可。

三、军工科研事业单位存货管控措施及建议

（一）构建“业财融合”存货管控组织体系，建立存货管控长效机制

存货是单位“采购—研制/生产—验收/交付”运营过程的体现，财务部掌握的是账面上的存货数据，对存货过程管控影响力较弱，依靠财务部存货管控目标通常是很难实现的，存货管控需要财务、业务共同协作[5]。建议成立存货管控专项小组，单位主要领导担任组长，明确专项小组成员的职责，建立跨部门沟通协调机制。由财务部牵头组织存货管控交流、培训活动，加强项目部对于存货的理解，与同行交流存货管控的经验、先进做法，解决项目部不知如何管控存货的问题。

建立存货长效管理机制，将“目标设定-过程控制—分析预警—考核监督”贯通存货管控全过程，形成科学管理、长效运行、闭环优化的存货管控机制。开展存货常态化监督、管控，针对存货管控重点领域、重点单位、重点项目，分析存货核心环节和关键驱动因素，制定专项管控方案并监督实施。加大考核权重占比，考核结果与项目主管部门总绩效以及部门负责人绩效挂钩，调动相关单位对于存货管控工作的重视程度、积极性，提高管理工作的成效。

（二）关注“经费论证与合同节点设计”，从合同源头管控存货

组建项目经济性团队，在项目经费论证时，组织项目经济性系统、项目设计师系统，以用户需求为基线，紧抓工作策划、WBS，将用户需求、技术指标与经费预测挂钩，切忌出现“边界条件说不清，经费说不清”的情况，参考以前项目经费需求经验及问题，充分考虑卡脖子技术难点以及大型试验等外协外购支出，覆盖项目全周期过程。针对需求变更导致的超垫支，要积极申请经费支出或概算调整，已申请调概的项目要深入细致配合上级机关完成项目调概报价、经费论证测算和审查等工作，主动争取经费来源。预先启动项目，应纳入本单位经营考核计划中，由公司级领导牵头，项目部积极与合同甲方对接，尽早完成合同签订事宜。

对于型号研制项目，在合同中约定多个里程碑节点，以确保可以按节点办理验收、请款，并确认收入结转存货。对于生产周期长、金额大的产品生产项目，可在合同中约定多个交付状态，每个状态均具有一定功能可供用户使用，从而满足控制权转移的条款，并按照交付状态确认收入结转存货。

（三）坚持“以销定产、以产定采”，形成计划协同均衡机制，严肃计划执行刚性

协调采购供应、生产消耗、销售交付三个循环匹配关系，依据科研生产总体情况统筹安排“项目主线计划—研制/生产计划—采购计划—外协计划”。主线计划应基于合同、订单及预测的进度合理安排。研制/生产计划应坚持“以销定产”原则，科学谋划，合理组织项目研制及交付，以达到预期存货管控目标，提高经济效益。采购计划应按照“以产定采”原则，平衡现有库存物资后，确定采购数量，避免超需求采购。外协计划应按照研制/生产进度合理安排，进行外协必要性和合理性审核，非必要不外协。科研生产计划、采购计划、外协计划的制定要科学、合理、均衡、匹配。

加强各项计划执行监控，严肃计划刚性考核，建立项目例会及专项沟通协调制度，对重难点任务组建专项攻关团队加大考核表彰力度，开展科研生产过程优化缩短科研生产周期等措施，想方设法保证项目进度和质量。合同阶段性任务完成后，及时提请合同节点考核验收，开具销售发票、催收款项，结转存货。

（四）运用“预算、核价”手段管控科研生产项目经费，实现收支均衡

全面预算管理贯穿存货管控的全过程，采用“计划—预算—存货”一体化管控、“全周期收支规划”和“年度预算”相结合的管控模式[6]。依据项目总经费及外协、采购、人力投入、差旅会议等支出需求做好项目全周期收支规划，为项目全周期经费管理的基线，项目在执行过程中，根据项目实际经费执行情况动态完善后续经费规划，保障项目经费总体受控。聚焦科研经费控制基线，强化成本价格管控能力。依据项目年度计划安排，按年度进行支出预算管控，新签项目坚决避免超支，老项目严格控制超支规模增量。对于垫支项目要加强项目经费预算执行全过程监控预算，从严控制预算成本。对于预先启动项目，按照最小化开支原则，进行项目预算管控。实施限费用设计及成本控制，转段评审时将限费用设计与成本控制作为评审内容，加强经济性设计与成本过程监控。

引入竞争机制，采用招标、竞争性谈判、双流水等方式确定供应商。建立采购价格标准数据库，为核价工作提供基础。建立采购基准价测算程序，组建既懂业务又懂价格的成本工程师队伍，负责外协工作量核准，综合采用工程法、参数法、类比法等多种方法进行外协基准价初步测算[7]，财务部价格管理人员进行价格审核，形成外协基准价，据此进行合同谈判，谈定价格控制在基准价以内。明确项目直接费用报销审批职责，经办人对报销事宜与项目一致性负直接责任，经办部门领导负直接领导责任，一旦发现随意选择项目导致报销事项与项目不匹配的情况，采取通报批评、扣减补助等方式进行惩处，杜绝此类事件发生。

四、结束语

存货管控是提升企业价值创造能力、增强核心竞争力的重要举措，是加快建设世界一流企业、实现高质量发展的必要要求。军工科研事业单位应对照一流企业要求，制定适合企业自身发展的存货管控体系与模式，推动实现企业高质量低成本可持续发展。 AFA

参考文献

[1] 财政部国防司.军工科研事业单位会计制度[M].北京：中国财政经济出版社，2015：54.

[2] 财政部，工业和信息化部.国防科工局.关于印发《国防科技工业科研经费管理办法》的通知[E]，2019：1.

[3] 张亚兵，率晓科.大型国企体系化存货风险管控探索与实践—以A企业为例[J] .航空财会，2024（3）：12-16.

[4] 白立彬.浅谈“两金”管控与项目运营[J] .财务与会计，2019（12）：69-70.

[5] 张守坤，张梦竹.关于中央企业“两金”管理工作的几点思考[J] .财务与会计，2021（19）：70-71.

[6] 卫晓翠.国有企业成本管控研究[J] .当代会计，2022（19）：7-9.

[7] 黎仙云.新时代企业科研项目成本控制研究[J] .航空财会，2024（3）：63-66.

（编辑：冯金玉）