推行任期制和契约化管理的实践与思考

文/袁虎

经理层成员任期制和契约化管理明确了身份的破与立、岗位的权与责、考核的奖与罚、人员的上与下。杭州交投探索实施各级子企业经理层成员任期制和契约化管理，加快健全市场化经营机制

全面推行经理层成员任期制和契约化管理，是实施国企改革三年行动的重要举措，是贯彻落实习近平总书记关于深化国资国企改革指示要求的具体实践，有利于增强国有企业市场活力和竞争力。杭州市交通投资集团有限公司（以下简称“杭州交投”）严格按照中央、省、市部署要求，探索实施各级子企业经理层成员任期制和契约化管理，加快健全市场化经营机制。

任期制和契约化管理的政策背景

2015年，中央开始对国有企业经理层成员任期制和契约化管理作出部署要求，要求建立国有企业领导人员分类分层管理制度，推行企业经理层成员任期制和契约化管理，明确责任、权利、义务，严格任期管理和目标考核。2017年以来，国务院在完善国企法人治理结构、“双百企业”改革创新、国企改革三年行动方案等文件中，对经理层成员任期制和契约化管理进一步提出了指导要求和操作指引。例如，国有独资公司经理层要逐步实行任期制和契约化管理，“双百企业”要在完善市场化经营机制方面率先突破，全面推行经理层成员任期制和契约化管理，各中央企业和地方国资委要指导推动“双百企业”全面推行力度。2020年，国务院制定了《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》，首次明确任期制和契约化管理的基本概念、范围和职责、基本操作流程、相关环节操作要点、监督管理要点等内容，成为国有企业任期制和契约化管理的操作范本。

2021年3月，国务院要求国有企业加快健全市场化经营机制，加大力度推行经理层成员任期制和契约化管理。2021年9月，《浙江杭州区域性国资国企综合改革试验实施方案》要求省市国有企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理，按照约定严格考核、实施聘任或解聘、兑现薪酬，2021年底前子企业层面基本实现全覆盖。该方案为浙江省国企推行经理层成员任期制和契约化管理拉开了序幕。

任期制和契约化管理的主要内容

经理层成员任期制和契约化管理，是指对企业经理层成员实行的，以固定任期和契约关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）的管理方式。中央在设置任期制和契约化管理工作体系过程中，充分结合了劳动、人事、分配三项制度改革要求，针对国企现有的干部身份问题、人员退出机制问题、“大锅饭”问题等，进行了系统考虑和闭环管理，在制度中明确了身份的破与立、岗位的权与责、考核的奖与罚、人员的上与下。

破身份、立契约——任期与契约一致。任期制打破的是一直以来存在的国企经理层人员的干部身份，破除了国企领导人原有的行政级别；契约化管理强调按市场经济规律对国企经理层进行管理，通过订立岗位聘用协议、年度及任期经营业绩目标责任书的形式，完善原有一纸任命书的聘任方式，明确岗位对应职责，岗位须有聘期，聘期订立契约。

权清晰、责明确——权利与责任对等。董事会与经理层成员应事先约定工作任务、目标和奖惩措施，以及双方的权利、责任和义务，经理层成员应以契约精神来对待约定，认同并有效执行自己的承诺。一方面要建立规范的授权管理制度、明确董事会授予经营层的权力清单，助推经理层依法有效行使生产经营职权，激发经理层经营活力；另一方面要建立健全监督考核体系，根据分工明确每个经理层成员的考核指标和目标，让每个人有责任、有考核，对未履行或未正确履行职责造成国资损失或其他严重不良后果的，严肃追究责任。

适当奖、合理罚——激励与约束并重。按照竞争类、功能类、公益类等不同企业类别，结合企业发展阶段，分别从经营业绩、国有资产保值增值、完成重大工作任务、服务国家战略、成本控制、产品质量、服务水平、营运效率、保障能力等多个维度，分类设置差异化薪酬水平和考核目标。以事前约定作为经理层考核激励兑现的标尺，通过契约履行，超额完成业绩要奖励，完不成业绩要扣罚。董事会对业绩超额完成者，在“基本薪酬+绩效薪酬+任期激励”基础上可给予中长期激励，对业绩未完成者扣罚绩效年薪和任期激励，对发生薪酬追索扣回条款行为的人员严肃追索薪酬。

能者上、庸者下——业绩与岗位匹配。把岗位业绩作为经理层成员进一步提拔使用的重要参考依据，在任期制和契约化管理中历练人才、发现人才，把政治素质好、经营业绩优秀的干部选用到更加重要的岗位。对年度经营业绩考核结果未达到完成底线（如百分制低于70分）、或年度经营业绩考核主要指标未达到完成底线（如完成率低于70%）等情况，经考核认定不适宜继续任职的，对经理层成员采取到期不再续聘、期内中止任期、免去现职等措施。

任期制和契约化管理的主要举措

实现任期管理的规范化、全覆盖。规范有序任期管理是推行任期制和契约化管理的基本前提，任期管理全覆盖是实施任期制和契约化管理的必要保障。2021年，杭州交投对40家企业（含二、三、四级企业）实施了任期制和契约化管理，各企业董事会（或控股股东）与经理层成员签订岗位聘任协议和经营业绩责任书，依法依规建立契约关系。通过明确任职期限、到期重聘、签订并严格履行聘任协议，打破国企干部曾经的“铁交椅”，通过各级次企业全覆盖和经理层人员全覆盖，杜绝企业、人员游离于任期管理之外的现象。杭州交投先后召开任期制和契约化管理政策解读会和动员部署会，传达学习上级政策文件内容要点，解答实施过程中存在的疑点难点，强调全面推行后制度的刚性约束，加快建立董事会向经理层授权的管理制度。

突出契约目标的科学性、挑战性。契约目标直接决定了经理层成员努力的方向和高度、目标设置的科学性和挑战性，将直接影响后期考核结果能否真正刚性兑现。杭州交投按照“系统设置、分类设置、属性设置”的思路，既构建经济效益类、经营管理类、风控合规类、重点任务类等在内的契约考核指标体系，又注重向经济效益指标、国企党建指标等侧重。按照“摸清前三年、核准当年、压实后三年”的步骤，通过企业自主申报到集团部门审核、企业修改目标到集团考核小组加压、加压情况反馈到集团党委审定“三上三下”，摸清底数、明确目标、压实责任。对不同岗位的经理层成员，抓住关键岗位职责，实施“一人一表”的差异化考核，分档制定富有挑战性的考核目标，不同目标档位匹配相应的考核计分与薪酬分配机制，鼓励经理层向挑战目标发起冲击，让考核目标“跳一跳、摸得着”。

体现考核硬约束与荣誉激励体系相结合。高激励匹配高业绩，坚持市场业绩导向，强化考核刚性，做到“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。在所有经理层成员的契约中明确业绩贡献与薪酬兑现的关联规则，列明“年度经营业绩考核结果百分制低于70分，或者主要指标未达到70%，扣减全部绩效年薪”。同时建立健全特别贡献奖、突出业绩奖、专项工作奖、超额利润分享等激励体系，充分运用年度奖励、中长期激励等政策措施，对于超额完成考核目标任务或作出突出贡献的，确保奖励到位，对于岗位贡献价值不同的经理层成员，合理拉开薪酬差距。

促进岗位退出与后备人才培养相统一。任期管理、契约化管理的关键步骤之一就是考核后刚性退出，考核结果既要让收入能增能减，更要让职务（岗位）能上能下。杭州交投一方面加强任期内的考核和管理，设置明确的退出“底线”，一旦触发底线，严格据实解聘；另一方面，进一步加强年轻干部梯队成长工程建设，加大经理层成员岗位的人才储备比例，加快本部和各级次企业经理层后备人才的培养锻炼。

加快任期制和契约化管理与职业经理人制度相衔接。

任期制和契约化管理与职业经理人制度，既有联系又有区别，两者都以任期制、契约化管理为基础，强调业绩导向、刚性考核、刚性兑现、刚性退出。职业经理人制度是任期制和契约化管理的进一步升级，用一个公式表示就是“职业经理人制度＝经理层任期制和契约化管理+市场化进出+差异化薪酬-国企干部身份和行政级别”。杭州交投同步推进任期制和契约化管理和职业经理人制度试点工作，2021年有6家企业（含二、三级企业）公开市场化选聘职业经理人10名，签订了劳动合同、聘任合同、经营业绩责任书，以契约方式明确了聘任岗位、聘任期限、任务目标、权利义务、考核评价、奖惩措施、违约责任等内容。