胜任期幼儿园园长激励式领导力模型建构
——基于典型案例的研究

朱立新

(安徽师范大学教育科学学院，安徽芜湖，241000)

一、问题提出

近年来，随着《国家中长期教育改革与发展规划纲要》的落实、学前教育三年行动计划的推进，社会各界对学前教育质量的要求日益提高。2015年《幼儿园园长专业标准》正式颁布以后，对幼儿园园长领导力现状和特征的研究日益兴起。[1]园长的职业生涯与教师生涯一样长达二三十年，大一统的园长领导力类型和特征研究难以涵盖不同阶段园长的个性化需求和管理方式。本研究借鉴对教师职业生涯阶段划分的理论[2]，开展园长不同职业生涯阶段的针对性研究。在对任职初期园长人际领导力的压力研究结束后，及时开展胜任期园长领导力类型和特征研究具有一定的必要性。

胜任期是幼儿园园长在建构幼儿园组织架构的基础上，把握组织方向和大政方针，负责组织的决策，制订幼儿园中长期发展规划和各项规章制度，对幼儿园人、财、物、时间和信息进行管理的时期。一般是在担任园长工作五到八年以后逐步进入胜任期，能建立包括指挥决策层、执行管理层、具体工作层在内的三层组织架构，能明确每一个层级人员分配和职责范围。[3]如正园长、业务副园长、园务委员会、教代会、家委会属于决策层；教研组长、班级组长、财会组长、保健组长属于执行层；教师、保育员、门卫、厨师、清洁工属于具体工作层。指挥决策层的职责是把握幼儿园发展方向和国家幼教方针政策，负责幼儿园的决策事务；执行管理层处于承上启下的位置，负责布置和执行决策，将决策转化为可操作性的行动，一方面接受园长的指挥领导，另一方面要负责本部门教职工的管理，并将本部门的各项工作进行总结向决策层汇报；具体工作层负责动手完成各类具体工作，如教学工作、后勤工作、清洁工作等。

激励式领导力是一种内生动力机制，是通过规则、制度、文化实现对组织成员的方向引导、动机激发与行为强化，持续调动人的主动性、积极性和创造性。它强调以人为本的制度设计，突出激励功能。马斯洛需求层次论认为，人的需求由低到高分为五个层次，即生理需要、安全需要、爱的需要(归属的需要)、尊重需要和自我价值实现需要。根据此理论，只能满足低层次需要的制度，激励作用有限；而能满足高层次需要的制度，激励作用才具有可持续性。美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格的“激励—保健”双因素理论认为，大家都非常熟悉的薪水、奖金、上下级关系等保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何努力进行改善往往也很难使员工感到满意。真正可以激励职工的是那些对职工有着积极影响的因素，如责任感，工作成就，个人的成长机会，领导和同事间的信任、尊重和亲密关系，能够得到升迁的机会等，这些能起到持续激励和推动作用。[4]

在胜任期内，保证幼儿园数量和提升幼儿园质量是园长思考问题的重要维度。以取得家长的认可和信任、调动员工工作积极性为主要内容的激励式领导力成为园长日常工作的高频词。随着时间推移，幼儿园是盛极而衰还是基业长存，是保持一所幼儿园做成百年精致化老园还是乘势而上打造数所分园，扩大幼儿园影响力？幼儿园初创者积累了原始资本和经验以后，能否顺利从家族式幼儿园转型为有现代管理理念的幼儿园？在我国幼教界进入教育新样态的形势下，园长们必须要考虑以上问题。

二、研究设计与实施

本课题采用同行提名法和毛遂自荐法，对处于胜任期的15位幼儿园园长进行半结构式访谈和现场参与式观察，以获得研究资料。她们的平均年龄是43岁，平均教龄是25.6年，担任园长的平均年限为11.8年，最长的14年，最短的8年，公办园园长10位，民办园园长5位，其中6位是省一类幼儿园和市一类幼儿园园长，在同行心目中是胜任能力极强的园长，有着广泛的影响力。

6位园长在2019年参加A大学国培学习期间接受个别访谈，5位园长在接受W市幼儿园评估时参与小组访谈，3位园长接受面对面的访谈，1位园长通过微信视频接受访谈。访谈内容主要是有关求学经历、办园经历、胜任期自我感知、胜任期经常出现的高频词、胜任期是否考虑开设分园、有无激励式领导力典型案例可以分享等。研究者收集的原始资料有园长访谈录音、访谈大纲记录表、幼儿园内外环境装饰照片、幼儿园规章制度电子版、幼儿园家园联系栏照片、幼儿园一日活动计划、幼儿园教代会、家委会记录表等。

三、研究结果与分析

研究发现，处于胜任期的园长有着良好的自我效能感，能够顺利处理幼儿园日常事务，能够集中精力考虑幼儿园的发展，胜任期经常出现的高频词是“激励式领导力”，具体来说，有6位园长认可家长口碑式激励方式，有5位园长认可升迁式激励方式，有3位园长认可任职期权式激励方式，有1位园长认可二次创业式激励方式。

(一)胜任期园长激励式领导力方式

1.家长口碑式激励

家长口碑式激励是在解决家长急切希望获得答案的问题上给予公开透明的回复，做好保教服务工作，以解决家长的后顾之忧，从而赢得家长的口碑的激励。家长口碑式激励能为幼儿园可持续发展扫清障碍。

【典型案例】

郑园长是一名幼师大专生，在公办园做过3年教师，然后出来开办私人幼儿园，至今已经12年了。幼儿园所处位置是三个镇的交界处，比较偏僻，通向幼儿园的道路非常狭窄，两边都是稻田。开园初期，只招收了一个混龄班级，22名孩子来自周围乡镇。镇上的年轻人都外出打工了，接送孩子的都是他们的爷爷奶奶。年纪大的人一般不关心孩子在幼儿园的学习、玩耍情况，最关心的是孩子在幼儿园吃了什么、拉了什么(有没有解大便)。每天下午来接孩子时，爷爷、奶奶们总是问教师这些情况。教师觉得自己毫无成就感，不免有抱怨之心。郑园长也是非常疑惑，这种现象在她当初工作的那所条件较好的公办园从来没有出现过，那里的家长关心的问题是学了什么、玩了什么、上课有没有积极发言。郑园长当时正为幼儿园招生不满员发愁，怀疑自己选址是不是出了问题。面对幼儿的爷爷奶奶关心的生活琐事，一开始郑园长也没有放在心上，但教师不断跟她反映，她感觉这个问题不解决已经影响到教师的工作积极性了。因此，郑园长放下手头招生工作，仔细思考有什么妙招能永久性解决这个问题。郑园长左思右想，想出了两个办法，一是要求厨师每天买菜回来时，在幼儿园大厅桌子上放置一些新鲜食材的真实样品，比如花菜、猪肉、豆腐、青菜等，解决家长关心的“吃了什么”的问题。在公布每日食材的基础上，郑园长还想出了一个奇招：要求教师公布孩子每日在幼儿园卫生间的大便情况，在每日的点名册上，写上当天在幼儿园解过大便的孩子的名单，张贴在班级门口的家园联系栏里，解决家长关心的“拉了什么”的问题。在这之后，每日接孩子时询问吃、喝、拉、撒、睡的家长少了，而幼儿园细心的名声却响了，很快这所幼儿园就满员了。

郑园长从最初的茫然、不知所措到现在的得心应手，幼儿园从招不满员到招生爆满、一座难求，最重要的转折点在于以公开透明的方式赢得家长的信任，让家长从最初的不信任，到放下心来，不再盯着教师询问生活琐事，从而让教师能集中精力搞好教学和组织游戏活动。郑园长规范了保教工作的记录程序，赢得了家长的口碑和信任，较好地进入了胜任期的工作状态。

千里之行，始于足下。作为园长，加强日常保教工作的监督检查，规范幼儿园教师的保教行为，是实现家长口碑式激励的起点。只有站在家长的角度看问题、想问题、解决问题，才能为幼儿园可持续发展扫清障碍。

2.分园园长升迁式激励

近年来，随着普惠性幼儿园和小区配套幼儿园建设的深入推进，为了满足广大幼儿迫切入园的基本需求，有能力、有资源的园长把开设分园纳入思考范畴。在访谈中，有5位园长具有开设分园的经验，2位是公办园园长，另外3位是民办园园长。开设分园主要牵涉资金问题和园长选聘问题，如何把有能力的人安排到园长岗位上，是人尽其才的升迁式激励的最好方式，对于具备五六十年办园经验的公办园来说更是如此。

【典型案例】

周园长是一个幼师中专生，后来取得了函授本科生的文凭。在公办园工作了30年。在刚提拔当上园长的那几年，有几个老教师认为自己资历与周园长差不多，心理不平衡，致使周园长工作难以推进，干群关系紧张。周园长为了长远打算，在为人处世上以宽厚的胸怀和技巧度过了最难的几年。例如，她在春节时主动到每个教师家拜年，最终打动了几个老教师的心，使干群关系得以缓和。2009年至今，在上级主管部门的支持下，该幼儿园迎来新的发展机遇，成立了教育集团。为了把优质教育资源辐射出去，让更多的家庭和幼儿受益，规范办园并且具有示范效应的公办园多年来积累的人才资源有了用武之地。因为良好的信誉和教育质量，以及跟大专院校学前教育专业联系紧密，该幼儿园成了历届优秀毕业生的“人才储备地”，“藏龙卧虎”式的人才储备为分园的开设提供了先决条件。人才问题解决了，资金问题怎么解决？在多方活动无果的情况下，周园长决定向幼儿园教职工募集资金，但是遇到了很多教师的反对。公办园教师多年来习惯了稳定的收入，不愿意冒风险去做“第一个吃螃蟹的人”。资金问题陷入僵局。于是，周园长分别与几位业务能力强、家庭经济状况相对良好的教研组长、骨干教师商议办园资金问题。这时，一位教研组长勇敢站了出来，愿意一次性出资15万元。在她的带动下，本着自愿原则，一些教师纷纷自愿出资，募集了35万元启动资金。周园长考虑到这位教研组长有良好的工作能力，并且有愿意承担风险的勇气，决定让她出任第一所分园的园长。几年后，分园收支平衡并且略有盈余，在这种情况下，第二所分园的开办就顺理成章了。在财力、人力、物力的良性周转下，该幼儿园至今已有8所分园。这种飞跃式发展，得益于周园长的大胆用人，踏准了社会幼教需求旺盛的趋势，使公办园优秀教师日益走向领导岗位，人尽其才，实现了多年前想都不敢想的分园园长升迁式激励。

周园长通过开设分园使得升迁激励成为可能，在师资队伍建设上形成良性循环，改变了因为领导岗位过少而导致有能力的人陷入内卷、恶性竞争的不良职场环境。开设分园，提拔优秀教师担任分园园长，满足了幼儿教师自我发展、自我价值实现的需求，实现了职业升迁激励，为幼儿园在数量和质量上均取得可持续发展提供了必要的人才供给，打开了良好的双赢局面。

3.任职期权式激励

任职期权式激励是指，为了鼓励教师长期从教、减少因为频繁跳槽给幼儿园造成的不利影响，让教师长期分享幼儿园数量增加和质量提升而带来的社会效益和经济效益，以此达到激励目的。无论是公办园还是民办园，有编制的教师占比很少。能够让教师长期从教、乐于从教，是胜任期园长的智慧体现。在访谈中，几乎所有园长都提到了教师跳槽严重的现象。为了留住教师，园长们煞费苦心，各自想出奇招，比如，有的安排教师早餐、中餐在园用餐。有的在幼儿园同小区为年轻教师租住房屋，但是下面这个典型案例却是不多见的。

【典型案例】

李园长是一个幼师中专生，后来拿到自考学前教育本科文凭，早年在公办园当过7年教师，还被送去北京某幼儿园培训过半年。2000年，因为公办园改制，处于下岗状态。2002年，她在某市开设民办幼儿园。一个商人投资35万元，一个合伙人投资20万元，李园长出资5万元，三人合伙开设了股份制幼儿园。因为另外两个投资人都不是幼教专业出身，当时的李老师就成了李园长。为了让幼儿园能保证较高的教育质量，招聘愿意长期在幼儿园工作的本科生就成了当务之急。后来经过努力，几位具备学前教育专业本科文凭的教师进入李园长的视野。为了留住这几位教师，李园长给了她们任职期权激励，以五年为一个周期，任职时间越长，教师能够得到的期权式激励越多，以此稳定教师的从教心理。在期权式激励下，这所幼儿园教师跳槽现象锐减，近年来还吸引了两位研究生进入幼儿园从教。

任职时长期权激励在幼儿园还是个新名词，但是在成熟的民营企业中是一个常见的激励员工的方式。在这个案例中，李园长大胆创新，引入期权激励，使幼儿园留住了优秀员工，有利于幼儿园可持续发展。

4.二次创业，责任与工作成就式激励

幼儿园的发展不是一帆风顺的，尤其是1999年开始延续至2009年的公办园改制风波给幼儿园发展带来巨大影响。历时十年的公办园改制使公办园关、停、并、转，数量锐减，大量优秀教师流失。[5]但是危机中也有机会，以今天的眼光来看，一批优秀的民办园园长正是当年从公办园“流失”的教师。他们在危难时刻拿出积蓄，抵押房屋贷款，向亲朋好友借钱筹办幼儿园，使得民办园蓬勃兴起。但是，这批园长目前正处于转型时期，一方面，他们积累了经验、财富；另一方面，他们面临幼儿园老、破、旧的困境，似乎有再次被淘汰的危机。

【典型案例】

王园长1978年高中毕业接替父亲职位进了某厂矿幼儿园，并被送去师范学校进修1年。然而2002年幼儿园改制时，她下岗了。当年在看不到任何前景的情况下，王园长和丈夫两人合伙开了一个一间房间、能容纳七八个小孩的家庭式幼儿园。几年后，该幼儿园最高峰时涌来两百多个孩子，他们果断买地皮盖了一所6个班级的幼儿园。在2006年幼儿园落成时，还成为区里的先进幼儿园。但是到了2015年，幼儿园面临棚户区拆迁的压力，孩子流失严重，他们面临再次创业的挑战。最后，夫妻俩决定竞标区教育局四所公建民营幼儿园中的一所的经营权，以200多万竞标成功。2016年，他们迁入新园，虽说15年的积蓄几乎全部投入，夫妻两人至今生活俭朴，但是他们无怨无悔，坚持在私人幼儿园的道路上走下去。

当完成资本的原始积累后，是选择享受生活还是二次创业？王园长果断地选择了后者，把前期办园积累的资金拿出来投入新园，改善办园硬件和软件，将原来的家族式幼儿园转变成一个具有三层高楼、宽敞明亮的现代气息的幼儿园。年轻有活力的教师穿梭其间，合身得体的统一教师制服、优良新颖的办园条件使教师凝聚力倍增，也使王园长工作成就感得到彰显。用她自己的话说：“如果我几百万放在银行里，我是可以过无忧无虑的日子，但是谁认得我呢，那样的生活没意思。现在我把钱拿出来办新的、更好的幼儿园，能解决年轻人的就业问题，能使小区的孩子有幼儿园可以上，走在路上，别人都认得我，这是有意思的日子。”王园长通过二次创业，实现幼儿园可持续发展，也使自己得到了工作成就感的激励，生活越过越有滋味。

(二)胜任期园长激励式领导力模型建构

通过对访谈资料的一次编码，形成有区分度的原生概念，通过对原生概念分类归档的二次编码，形成相应的次要范畴，最后对次要范畴再次编码，形成主要范畴(表1)。从表1中解析出前瞻力、行动力、影响力是构建胜任期园长激励式领导力的关键维度，三者各有侧重却相互关联，从而构成胜任期园长激励式领导力模型。胜任期园长激励式领导力模型包括理解学前教育政策的前瞻力、合理配置幼儿园资源的行动力和澄清幼儿园价值的影响力。

表1 访谈资料主轴编码结果

1.前瞻力

前瞻力就是前瞻未来、共启愿景，识别、发现、把握机会的能力。对于园长来说，前瞻力来自对国家学前教育政策和法规文件的敏感度和学习力，“园长不仅要低头拉车，还要抬头看路”，这是很多园长对前瞻力的理解。幼儿园的发展不是直线式发展，而是波浪式曲折发展。从20世纪80年代公办园一支独大开始，到90年代末公办园改制推向市场，民办园蓬勃兴起，民生与市场之间矛盾的激化，“入园难”“入园贵”成为普遍的社会民生问题，再到2010年《国务院关于当前学前教育发展若干意见》颁布，明确了大力发展公办园，积极扶持民办园两条腿走路的发展路径，再到近年来无论公办、民办都强调普惠性办园要求，以及小区配套幼儿园的大力推进[6]，无不说明在学前教育政策变化布局的大背景下，幼儿园园长具备良好的政策敏感性和政策理解力的重要性。典型案例中二次创业的王园长就是具有理解政策前瞻力的园长，从2002年公办园下岗，开设家庭式幼儿园，到2006年扩建了6个班的幼儿园，再到2016年取得公建民营12个班的幼儿园经营权，就是顺应学前教育政策变化的需要，促进幼儿园可持续发展的前瞻力使然的。

2.行动力

行动力就是对幼儿园人、财、物、时间、信息等资源合理配置的能力。园长有权在国家统一规定的目标指导下，决定幼儿园的具体教育目标和规划幼儿园发展，统筹安排幼儿园教育教学、卫生保健和总务行政工作，有权向上级提出“组阁”建议，改变幼儿园机构组织和权限关系，有权聘用工作人员，并进行考核、评级和奖励，有权在国家规定的范围内支配幼儿园财经费用，规划和使用幼儿园的财产、设备，有权在符合国家要求的范围内制订规章制度。园长的决策权、人事权、财务管理权和奖惩权同他所担负的职责是一致的。加强园长的职责和权限，有利于发挥行政管理系统的作用，实行集中统一领导，提高管理效益。[3]知人善任，把合适的人配置到合适的岗位上就是用人的能力，如访谈中有园长提及：“有的教师性格内向，上课平淡，但是写得一手好文章；有的教师夸夸其谈，但是写的东西不像样。他们不需要补短板，作为园长我就是要看到他们的长处，扬长避短，各显身手，因为各种人才在幼儿园都有发挥作用的机会。口才好的教师多与家长和上级领导打交道，笔头好的教师多写一些幼儿园发展规划和新闻报道。”时间的配置对行动力来说也很重要，“在正确的时间做正确的事情”是园长们感受颇深的一点。无论是分园园长升迁式激励，还是二次创业、工作成就感激励，都是面对困难时即使感到茫然也不退缩，重新对人、财、物、时间、信息进行优化组合的结果。“接着干”的行动力使原先模糊的思路清晰起来，直至理想照进现实，新的幼儿园逐步落地生根，人、财、物逐步配齐，开创出新的辉煌的幼教事业。

3.影响力

影响力就是通过团结众人帮助幼儿园团队澄清共同愿景和价值观，做有意义的事情。无论是任职期权式激励还是分园园长升迁式激励，园长们都深谙中国传统文化中的一个道理，“己欲立而立人，己欲达而达人”。“做有意义的事情，满足千家万户幼儿的入园需求；创造社会价值，解决家长后顾之忧，对适龄幼儿进行体、智、德、美全面发展教育。当做好这一切的时候，经济价值就会随之而来，它是对我们的奖赏，而不是我们刻意追求的。”在幼儿园可持续发展过程中，园长制订业务核心战略、明确运营实施方案，都需要全体教职工协作努力来发挥影响力，让团队中的每一个人都觉得他们共同创建了一种沟通合作的有效方式，并全力以赴。只有团结一致、沟通清楚，才能够使团队在情感上全力投入、相互支持，并且帮助团队做一些真正重要的事情。“谦卑让别人出彩，会进一步扩大影响力，会让你获得更多的回报”，这是很多处于胜任期园长们的共识。

4.前瞻力、行动力与影响力之间的关系

前瞻力、行动力、影响力相互关联，共同构成胜任期园长激励式领导力模型。三者之间是层层推进的关系，只有具有对学前教育政策的前瞻力，园长才会形成增加幼儿园数量、提高幼儿园质量的行动力，而行动力的感召势必会影响幼儿园人员和幼儿园财物的配置。当幼儿园数量和质量持续提升以后，幼儿园的社会影响力会扩大，经济效益也会随之改善，这时澄清幼儿园价值的影响力就会帮助幼儿园走向公益、普惠之路。

四、讨论与建议

在胜任期激励式领导力研究过程中，家长口碑式激励，分园园长升迁式激励，任职期权式激励，二次创业、工作成就式激励是根据研究资料归纳出的几种典型的激励方式。在此基础上，通过对所有访谈资料的三次编码，构建出前瞻力、行动力、影响力的胜任期园长激励式领导力模型，并且分析了三者之间相互推进的依存关系，具有一定的代表性，但是也有一定的局限性。

为了幼儿园可持续发展，在胜任期激励式领导力提升过程中，园长们需要不断学习，明确激励式领导力的精髓。

(一)打造充满勇气和自信品质的“激励之魂”

对于领导者来说，勇气是领导的第一美德。因为勇气是领导力中人性和决心的来源。没有勇气和自信，领导力就无法实现。[7]在胜任期，园长需要打造充满勇气和自信品质的“激励之魂”。身为园长，有时为了幼儿园长远发展需要做出一些让人暂时无法理解的决定，这需要勇气和自信；为了教职员工的成长，园长必须将他们推出舒适区，这需要勇气和自信；在其他方面，比如面对持续挑战，提高办园标准，集结幼儿园人、财、物资源，平衡幼儿园招生矛盾需求，培养分园接班人，创造幼儿园发展机遇，取得高质量幼儿园认证工作成果等，这些都需要园长的勇气和自信。当进行这些工作时，园长必须展现并坚持原则、价值观与组织愿景，必须成为勇敢行动的榜样。

(二)培植具有服务意识和精神的“激励之善”

领导力是一项内部工作，在能领导他人之前，必须先在内心中领导好自己。激励式领导力从内在善意开始。善意不是虚无缥缈的哲学概念，它是看得见、感受得到的具体表现。在一所幼儿园中，一个只会为自己谋福利的园长是没有未来的。具备为教职工服务的意识和成就他们工作愿景的“激励之善”，才是一个园长深谋远虑的体现。很多有能力、业务水平高的教师都想成为幼儿园园长，以发挥自己更大的潜能。作为在任的园长，要能看到员工的自我实现的需求，创造条件满足他们。年轻教师，园长要成就他们站稳讲台；中年教师，园长要成就他们成为骨干教师；特别有能力的教师，园长要成就他们成为分园的园长。这就是成就员工的意识，这就是身为园长的领导之善，它是激励式领导力的核心。相信教职工、服务教职工、成就教职工，当园长以此为基础进行领导时，就是在以正直、公平、健康的情绪进行领导，每个人都应该以此为基础进行领导。

(三)构建面对未知、动态适应的“激励之能”

当身处领导者职位时，必须扮演领导这个角色，其向别人展示的东西是基于角色和他人需要的，而不是领导者真正感受到的。例如，周园长在开办8所分园的过程中，员工们倍感焦虑，很多人都想打退堂鼓，如果周园长也表现出焦虑，那只会让员工们更加没有信心，所以，周园长必须隐藏她的真情实感，她所表达的和真实感觉可能不一致，她不能以教职员工现在的状态进行领导，而是要以他们的目标和发展方向进行领导。

激励式领导力的精髓就是在面对未知时，需要发挥勇敢前行、动态适应的“激励之能”。教职员工需要视园长为有能力的人，他们不期待园长拥有所有答案，只是希望园长不回避问题。园长被选为领导者的原因之一就是“去做，去行动，在工作中锻炼能力，而不是有了万全的准备才去工作”，这意味着园长的领导风范要能平衡教职工们的情绪波动。当他们想要退缩时，身为领导者，需要在他人之前尝试将来的实践所能带来成功的方法，这样教职工们才能从园长身上获得经验和线索。“领导之能”不是重复今天的所作所为，而是去创造还没有变成现实的所作所为，如果能够推动整个组织的发展，将会得到比每一个个体自己所能做的更大的成就。如此才能体现胜任期激励式领导力的价值，才能实现幼儿园的可持续发展。