大数据视域下H燃气集团全面预算管理的优化对策

文/郭谨

传统全面预算管理已难以满足大数据时代集团化企业的全面预算管理需求，并一定程度上影响了集团化企业内部资源的整合力度与效率。本文基于大数据视域下，以某省大型国有燃气企业H集团为研究对象，对其现阶段全面预算管理现状进行分析，提出大数据视域下企业实施全面预算管理的优化对策，以期为某省国有企业改革实施全面预算管理提出改进建议。

构建集信息、战略、人本为一体的现代化全面预算管理体系是现代企业财务管理的发展趋势。全面预算管理于现代企业经营管理而言，重要性不言而喻，立足企业可持续经营与发展角度，有助于企业增强管理水平、提升市场份额与竞争能力。大数据技术的发展给集团化企业的全面预算管理带来了机遇与挑战，借助于大数据技术，实施全面预算管理的创新及优化管理是本文的研究重点。本文以H集团全面预算管理现状为切入点，并基于大数据视域试图提出H集团全面预算管理体系的优化建议。

一、H集团全面预算管理现状

H燃气集团于2020年9月经某省委省政府批准，是某省内三家燃气企业重组设立的国有独资企业，注册资本金80亿元。截止至2021年4月，H燃气集团资产规模达910亿元，在职职工20000余人，并拥有两家上市公司，成为山西省上游煤层气资源紧多、抽采能力最强，中游管网占比最高、储气调峰能力最优，下游市场份额最大的大型省属燃气市场主体。集团重组后，随着资产规模的扩大以及业务板块的分散，加之管理层级与员工队伍的增加，企业担负的使命逐步多元化，构建集权与分权相结合的全面预算管理体制迫在眉睫，是H集团迅速扩张，实现以气增值、以气兴业的重要措施之一。

（一）H集团全面预算管理架构

在做大、做强、做优、做精的企业经营目标之下，H集团迅速响应转型与改制步伐，逐步完善集团全面预算管理控制体系与思路，如图1所示：

图1 H集团全面预算管理与控制思路图

H集团构建了包含其下属分子公司、各职能部室的全面预算管理体系，并明确了总部预算管理委员会、业务板块中心、各职能部室在全面预算管理中的职责、权限以及预算内容。集团总部预算管理委员会为预算管理、审批的职能中心，H集团全面预算的内容包含经营、资金、投资、财务四大板块的预算。各业务板块中心、职能部室于每月25日前结合下月经济活动与投资动态等将次月预算报总部预算管理委会员审批，总部预算管理委员会立足集团发展战略，本着集团资金价值最大化、成本最优化原则，审批业务板块中心月度资金计划。集团下属机构以批准的资金预算作为业务板块中心经济活动指南，总部预算管理委会员按照季度对各业务板块中心预算执行情况进行分析与通报、跟踪与监督，以提高全集团的资金预算执行进度与效果。在资金预算执行的跟踪与监督方面，采用绩效考核管理办法，激励与约束各业务板块中心的各项经济活动、责权利等，形成相互制约与相辅相成并行的管理机制。业务板块中心的预算管理、成本导向、利润规划、绩效考核等必须接受集团公司的战略目标、风险管控、融资规划的严格管控，也就是业务板块中心必须以集团战略目标为核心履行经济活动，集团公司对各下属机构的经济活动提供融资支持，并对其投资风险进行管控。

（二）H集团全面预算管理组织

集团董事会领导下的预算管理委员会负责全面预算工作的组织、领导、决策等工作。集团财资管理处负责牵头编制集团年度预算，并根据预算管理委会员的审批执行、监督、管控集团及下属机构的预算；除此之外，集团财资管理处还须结合集团战略规划，编制与执行集团资金预算，并将集团各责任机构的预算执行进度与执行效果反馈预算管理委会员、职能部门、板块中心。集团财资管理处下设资金管理中心、核算管理中心、清算管理中心等分工专业的执行中心，并行使与承担相应的权责。集团各板块中心负责管辖范围内的子、孙公司年度预算、月度预算的汇总与初审。

（三）H集团全面预算编制流程

全面预算的编制流程从预算大类的逻辑关系来看，经营预算与资本预算是基础，之后才是资金预算与财务预算。H集团基于这一逻辑，本着预算信息流转是从业务数据到财务数据的过程来开展全面预算工作。预算的编制流程大致为：第一，由集团预算编制委员会提出总目标，并下达规划指标；第二，各基层单位成本控制管理人员草拟预算；第三，各部门、各业务板块职能中心汇总预算，编制生产、销售、财务等预算；第四，提交预算委员会审查、平衡预算；第五，经集团总经理办公会批准，审议机构通过或驳回修改；第六，主要预算指标要通过董事会决策；第七，推准后的预算下达各部门、各子孙公司执行。

二、H集团预算管理存在的问题：

（一）预算目标缺少纠错机制

全面预算管理实质是涉及企业各项目标的确立，不仅包括企业的战略实施目标，还包括集团内部各个组织及单元的经营目标，而全面预算管理的执行便是要以目标为核心开展，对全面预算管理的调控实质上是对企业目标的调控。由此可见，实施预算是整个全面预算管理的关键点，现阶段H企业在编制目标时，由于涉及各业务口、各部门、各子孙公司的基础数据过多、过于复杂，加之编制方法单一，难以做到细致分析；此外由于外部环境变化较多，燃气行业发展日新月异，预算工作中多数基层单位凭借主观经验，对具体业务的理解浅显，专业水平不高，要么预算偏保守，要么较激进，最后导致预算与企业实际经营状况不相匹配，预算成为形式主义，无法起到其促进与约束生产经营活动的重要作用。因此，对于H集团而言，预算纠错的管理水平亟待加强。

（二）预算的全员执行基础薄弱

全面预算管理就是企业全员统筹与协作的一项工作，从预算的编制、审核、执行、纠偏、管控、分析、考核等各个环节均需与企业的经济活动相适应、相匹配。H集团于2020年重组后，业务单元多元化、组织结构庞大，整个预算管理流程节点多、时间长，导致工作效率低下，并且存在管理失控、预算偏差较大、执行结果不尽如人意等问题。构建以全员执行为核心的预算管理机制迫在眉睫。

（三）实时考评措施简单粗放

目前H集团在预算管理的绩效考评方面，仅是在各公司或下属分子孙公司经营目标责任书中设置部分KPI指标，主要基于预算编制的及时性、精准性等进行考核，所占分值比重亦较小，无法起到更好的激励与约束作用。因此，缺乏行之有效、科学合理的预算考核机制，亦是H企业全面预算管理的短板之一。

三、基于大数据视域的全面预算管理优化策略

（一）构建基于数据共享体系的全面预算管理体系

随着互联网与大数据技术的高速发展，H集团应构建企业内部信息系统，强化对上至集团层面，下至基层单位的数据收集、分析与应用，构建一个覆盖燃气行业背景、市场行情分析、企业内部历史资源等相融合的数据共享模型，同时强化各业务口的专业化分析能力，并将之融入企业全面预算的编制、执行、纠偏、考核等各个环节，提升预算管理的精准性与科学性。

（二）全面预算管理为根本完善企业信息管理平台

企业全面预算管理必须借助于企业内部大规模数据的实时共享与交换，进而帮助企业管理层实时了解企业预算执行情况，从源头上把控重要环节。故建议H集团基于“互联网+”构建以云计算为基础的全面管理管控信息管理共享平台。实现销售系统、财务系统、人力系统、生产系统、IT系统等各功能模块的互联互通，确保企业财务系统与各单元的业务系统连通，促进预算关键性数据的链接以及企业内部数据资源的实时性与可视化。一旦企业的经济活动流转至关键环节时，管理层可有效基于同步数据分析，实现实时审核，提升工作效率；前端的业务部门可以做到同步预判，前瞻应对；以预算的执行管控过程中，相关部门亦可随时对执行进展进行对比分析，找出预算偏差的原因，及时提出纠偏措施等。除此之外，各业务模块互联互通的综合性信息平台还有助于全面预算管理的各环节实现精细化管理，不仅会对企业的工作效率起到极大的促进作用，还会有效节约管理成本，发挥全面预算管理最大功效。

（三）完善全面预算管理的考评机制

建议H集团在搭建以全面预算管理为核心的企业综合信息管理平台时，可同步基于预算执行结果将全面预算管理的考评工具融入其中。结合当前预算执行成果构建适合企业的KPI考核模型，比如可以将基于职能部门管理的费用控制率、市场提升率、销气量、回款率、收入增长率、气损率等纳入各业务单元的关键考核指标。只有将这些关键考核指标与预算指标相联动时，方可进一步提升各层级管理者的目标责任意识，进而有效促进企业经营效率的提升。

四、结语

基于大数据思维的全面预算管理是现代集团化企业实现企业经营管理的利器，企业管理者必须革新鼎故、创新管理模式，善用大数据、云计算等技术手段构建综合性的全面预算管理信息平台，实现预算管理的精准化，促进业相财融合，运用合理的激励与考核工具最大化企业全面预算管理为经营管理效用提升发挥的最大作用。C

引用出处

[1]曹晓.大数据时代下关于企业全面预算管理的探讨[J].经营者，2020,第34卷（5):56-57.

[2]周淑妍，王雪.大数据背景下企业全面预算改进研究——以A公司为例[J].中国农业会计，2020,(6):17-19.

[3]魏吉华.全面预算绩效管理与大数据技术的运用[J].财政监督，2020,(1):48-51.

[4]盖广芹.大数据时代集团企业全面预算管理框架及其构建模式分析[J].经济与社会发展研究，2020,(13):86.