基于风险分析视角的房地产企业内部控制体系建设路径探析

卓宝丽

【摘要】内部控制体系建设对房地产企业经营风险识别和经营风险抵御有着重要的现实意义。文章在分析房地产企业财务风险识别和非财务风险识别的基础上，提出以环境适配为原则推进内部控制体系建设、以资金管理为主线统筹业务运营组织体系、以内部监督为抓手实现业务开展全程监管、以平台建设为载体推动业务运营行稳致远的内部控制体系建设实施路径，旨在切实提升房地产企业内部管控治理水平。

【关键词】房地产企业；内部控制；风险分析；体系建设；实施路径

【中图分类号】F275；F276.1

在当前经济新常态下，房地产企业发展势头依然存在冷热不均的现象。很多大型房地产企业就着城市化进程的加快，呈现出逆势上扬的发展态势，销售业绩不断攀升、资产规模不断壮大。当然，也有很多中小型房地产企业处于产能过剩、高库存、高杠杆的流动陷阱中，在经济周期性波动的大环境下面临着严峻的生存压力。挑战与机遇并存，房地产企业尤其是中小型房地产企业怎样才能在复杂多变的市场环境中抵御风险，应对当前经济新常态和新冠肺炎疫情触发的以国内大循环为主，国内国际双循环相互促进的新发展格局，亟待建立健全完善的风险评估体系和内部控制体系，切实提升房地产企业内部管控治理水平。

一、房地产企业构建内部控制体系的现实意义

房地产企业是典型的高负债资金密集型企业，具有资金投入量大、项目开发周期长，分子公司区域分布广的显著特征。近年来，房地产行业在“稳房价、稳地价、稳预期”的国家宏观经济政策导向下，又呈现出“市场下行、结构分化、竞争加剧”的行业特点，各个房地产企业如何在百舸争流的充分市场经济竞争环境中立于不败之地，关键在于苦练内功，积极构建完善的风险评估体系和内部控制体系，这对提升房地产企业经营风险识别能力和提高房地产企业经营风险抵御能力有着重要的现实意义。

（一）提升房地产企业经营风险识别能力

我国房地产从发展起步到现在也不过短短的40年时间，期间经历过周期跌宕、社会资本市场炒作、去库存、降杠杆、因城施策等一系列宏观政策调控，“使得原本理论远落后于实践的房地产市场显得更加扑朔迷离”。近年来，房地产行业的内部竞争愈发激烈，尤其是以碧桂园集团在三四五线城市推进的“456”（4个月内开盘、5个月资金回正、6个月资金回笼再周转）高周转模式为代表的快进快出经营思路，让区域型发展的中小型房地产企业倍感压力，不得不采取积极跟进的策略抢占市场，然而中小型区域房地产公司掣肘于人力资源、资金链等方方面面的限制，难免在冗长的业务对接链条中出現瑕疵或纰漏，进而出现资金短缺、融资成本飙升、开发成本加剧，甚至工程质量出现问题的不利状况，这都给房地产企业运营发展带来不可预见的经营风险。基于此，完善房地产企业风险评估体系和健全房地产企业内部控制体系迫在眉睫，它是房地产企业经营风险识别能力提升的重要抓手，能有效梳理和发现业务运营的风险管控点，避免“灰犀牛”和“黑天鹅”等风险事件发生。

（二）提高房地产企业经营风险抵御能力

近年来，房地产企业借道行业黄金高速发展期普遍实现了规模扩张，不少房地产企业开始走上集项目开发、房产销售、物业管理、房屋租赁、投资咨询于一体的多元化发展之路，多业务全面开花、齐头并进式的业务发展模式无形中也增加了房地产企业的潜在经营风险，这都对房地产企业经营风险抵御能力提出了更高的要求。面对国家宏观经济政策对房地产行业的密集调控，不少房地产企业顺势而为，纷纷效仿传统行业现行的内部控制制度条款出台了本企业的内部控制制度，这种“舶来”的样板式内部控制制度，因其普遍缺乏适合行业特性的风险评估和风险预警，致使从执行效果上来看存在一定程度上的预期偏差。内部控制制度体系建设作为房地产企业实现规范经营管理和工作效能提升的有效制度保障，对房地产企业的平稳健康发展起着不言而喻的重要作用，是其可持续发展的“稳定器”和“加速仪”。基于此，房地产企业的内部控制体系建设要培植适合自身行业特性的“土壤”，在实践中不断磨砺和改进，深挖房地产行业的内部控制管理精髓和内涵，才能有效提高房地产企业经营风险抵御能力，为房地产企业稳健运营提供强大助力，促使房地产企业能积极应对瞬息万变的市场变化，确保房地产企业朝着达成既定预期目标的方向迈进。

二、房地产企业内部控制体系建设风险分析

企业内部控制体系建设的逻辑起点是风险识别，房地产企业也不例外。鉴于房地产企业特殊的行业属性，它的风险主要分为财务风险和非财务风险，其中财务风险分为资金风险、成本管控风险、流程风险、内部监督风险和信息化管控风险等；非财务风险又分为投资决策风险、项目管理风险等内部风险和自然风险、政治风险、社会风险等外部风险。相应的对房地产内部控制体系建设存在的问题可以按照风险类型划分逐一梳理，厘清业务运营中可能存在的风险点，并有针对性的加以措施防范。

（一）财务风险

房地产企业的财务管理模式显著不同于其他传统行业，房地产行业属于典型的资金密集型行业，对资金和资本的运作能力要求极高，这就决定了房地产企业的财务管理主要围绕资金管控展开，逐步向成本管理、流程管理延伸，并拓展至基于财务管理的内部监督体系搭建和信息化建设。

1.资金风险。房地产企业对资金管控的最终目标导向是有效抑制资金短缺风险、提高资金使用效率、降低资金使用成本和规避资金使用风险。房地产企业资金营运链条上的每个环节都对资金管控有着较为细致的要求，资金筹集方式决定着房地产企业的资产负债率和资金成本，资金投放影响着房地产企业的投资回报利率和企业战略发展方向，资金回收又关乎资金周转效率和客户信用等级管理。从某种程度上看，房地产企业的资金风险防范事关业务发展全局，在房地产企业财务管理风险防范中起到统领作用。

2.成本管控风险。在行业高速发展期，房地产企业粗放管理模式下的成本管控依然能实现高额的赢利，然而随着国家对房地产行业的调控整顿，房地产企业集体进入行业调整期，暴利时代一去不复返，利润空间开始逐步向社会正常利润水平回归，迫使房地产企业不得不向集约化管理转型、向精耕细作迈进，实现项目开发成本费用的精确控制。房地产企业成本归集项目繁杂叠加项目开发的周期长的实际，无疑加剧了其成本管控的风险和难度。

3.流程管控风险。房地产企业业务环节多、流程复杂早已是行业共识。为确保企业组织运行，大多数房地产企业会形成自己的组织运营管控流程，这种流程监管在企业运行初期往往效果显著，但随着企业规模的不断扩大和业务涉猎范围的逐步拓宽，流程管控的盲点会逐步显现，相反又会出现另一个极端，那就是流程签批越来越复杂、越来越冗长，甚至为了形式上的监管或者合规人为拉长流程签批链条、提高业务签批管理层级，严重影响组织运行效率，甚至使房地产企业在瞬息万变的市场竞争环境中错失发展良机。

4.内部监督风险。监事会和内部审计委员会是企业经营的主要内部监管机构，监事会对董事会及其领导下的经理层经营活动的合法性和合规性进行必要的监督，内部审计委员会在董事会或者经理层的授权下对企业财务活动及经营行为开展定期或不定期的常规审计或者专项审计。在房地产行业，尽管很多企业建立了组织形式上的内部监管机构，但在人员选派或者组织机构的隶属关系设置上，还不能做到依托于职能定位的独立性，主要表现为：一是监事会成员由董事会指派，缺乏足够的专业判断性；二是内部审计委员会职级定位较低，甚至与业务部门同级，在汇报关系上也不能直接“上达天听”，监督效果大打折扣。

5.信息化管控风险。“业务留痕、数据留印”是信息时代对现代化企业管理的基本要求，在信息化管控建设上，多数房地产企业会因地制宜、因时制宜的引入适配自身企业运营实际的信息化管理系统，但纵观信息化管控在房地产企业应用中取得的效果却往往不甚乐观，主要原因是信息化管控尚不成体系，各业务板块或各业务部门信息化系统各自为政，数据多头管理，割裂现象严重且普遍缺乏对接接口，无法充分发挥数据应用效应，阻碍整个内部运用体系中的信息沟通，使得业务缺乏协同进而增加房地产企业运营风险。

（二）非财务风险

房地产企业的管理层一般从战略目标制定的角度出发，“将利益保持和相关风险之间的关系进行平衡，实现资源的高效配置”。房地产企业在业务运营中很容易受到国家宏观经济政策调控、区域社会发展和自然资源的影响，在投资决策和项目管理上面对的市场环境瞬息万变，各种错综复杂的非财务风险都加剧了房地产企业发生营运损失的可能性。

1.投资决策风险。前些年，房价确实存在一定程度上的增长过快现象，很多房地产企业在项目投资上趋之若鹜，甚至见标就投。随着国家对房地产行业发展的逐步规范和优惠政策的渐次收紧，房地产行业面临的投资环境越来越严峻，诸如扶持经济适用房建设、鼓励廉租房与公租房建设、开发项目容积率限制、政府限价限购政策等进一步加大了房地产企业投資决策的风险。过去粗放式的、凭经验操盘项目的管理模式已经不适应当前的市场发展环境。房地产又是资金投入量巨大、回款周期相对较长的行业，在项目开发投资决策上，如果没有科学的投建测算和预判分析，很可能造成投资项目的严重亏损，甚至决策失误导致资金链断裂，企业破产。

2.项目管理风险。房地产行业业务流程异常繁杂、对应接口多，在价值链条上呈现八横八纵的管控模式，即“立项、策划、设计、采购、建设、销售、交付、后评估等8个横向业务阶段和投资、营销、设计、工程、客服、成本、财务、运营等8个纵向专业”。各专业要想在全业务流程阶段实现交圈配合，需要财务部门和业务部门进一步做好业财深度融合发展，需要规范的流程管理，需要各业务条线的通力配合，各个环节的工作压茬推进，对接过程中稍有不顺轻则延误工期，重则造成成本失控风险。

3.外部风险。房地产行业是我国国民经济的支柱产业，关系着国计民生，它不仅易受经济政策影响、地理位置等自然环境影响，还易受社会、政治因素左右，诸如2020年初新冠肺炎疫情影响，经济下行、各项主要经济指标收窄，造成国内房地产市场“量价齐跌”，当前“以国内大循环为主，国内国际双循环相互促进的新发展格局”也对未来房地产发展产生不确定影响。房地产外部风险影响因素相对较为复杂，不可控因素很多，具有很大程度上的隐蔽性、不可预判性和不确定性，加大了监管和控制的难度，这都需要房地产企业及时完善内部控制体系建设，最大可能地降低房地产企业风险损失。

三、房地产企业内部控制体系建设实施路径

房地产企业内部控制建设的落脚点和着力点在于体系的搭建，唯有在风险识别的基础上完善内部控制实施路径，才能真正提升房地产企业的组织运行效率，确保各项经营活动沿着预期的战略目标轨迹稳健开展。

（一）以环境适配为原则推进内部控制体系建设

房地产企业的环境适配包括两个层面，一是适配内部企业文化软环境，二是适配外部国家政策导向硬环境。在企业文化软环境上，管理层要高度重视和认同内部控制建设的重要性，在企业全员进行广泛的内部控制建设宣贯，必要时进行内部控制相关知识培训，营造良好的内部控制环境氛围；在国家政策导向硬环境上，坚持“房子是用来住的，不是用来炒的”宏观政策总基调，树立“从传统的需求端抑制向供给侧增加进行转变”的经营思维，紧跟国家房地产行业政策调整动向。在深入调研内、外部环境的基础上，及时总结过往内部控制实践经验，借助外脑、外力，在征求相关行业专家意见的前提下，构建适应企业自身发展实际的内部控制制度体系，确保企业各项经营业务“有章可循、有据可依”，从企业的顶层设计做好内部控制体系建设。

（二）以资金管理为主线统筹业务运营组织体系

房地产行业是典型的资金密集型行业，对资金的管控要求远高于传统行业。为有效抑制房地产企业的资金风险，房地产公司应以资金管理为主线加大业务运营监管力度。在资金筹集环节上，前置资产负债率控制目标，统筹银行信贷等债务资本和证券融资等权益资本结构，充分发挥集团公司资金规模优势，进一步压降资金使用成本，有效降低债务资本在有息负债中的比重，确保房地产公司资产负债率始终保持在低位运行；在资金运用环节上，加强资金统筹统管，合理发挥资金池优势，坚持收支两条线管理，建立健全资金预算审批制度，对重大项目投资等大额资金支付，严格做好项目投建效益分析，以项目内含报酬率为基准确保投建项目有保有压；在资金回收环节上，科学制定房地产产品销售价格政策，构建远优于竞争对手的成本结构体系，借助大数据实现精准营销，按照5C系统评估顾客信用标准，建立客户信用等级评价制度，实行应收账款“一客一策”，加速资金回流、降低坏账损失风险。