陈春花：我们在计划管理中常犯的错误

应该承认，在相当长的时期内，很多中国企业习惯于一种自然增长。 巨大的发展空间与市场机会，使得企业的管理呈粗放状态， 对计划管理这个最基本的职能，认识肤浅。而数字化下的企业转型变革， 不但要求产品服务快速反应， 更要求做到专注、极致，那么折射到管理上也应该更加“专业”。 否则，即便你看到了机会，也会让机会溜走。

我们必须深刻明白计划管理的重要性：因为指向未来，所以疏忽不得；因为指向行动，所以环环相扣；因为是一门专业工具， 所以必然有过硬技术要求。

一、 计划管理中常常出现的漏洞

（一）有要求，无承诺

如果只讲要求， 下属没有办法去干。 当你在提出要求的时候，一定要把承诺也给出去。 我发现大家做管理者久了之后，很容易体谅下属，不再要求。 或者即便有要求也没有那么明确，都是建议、供参考，呈现出一团和气、 互相尊重的气象。 其实，这个“尊重”是打上双引号的，因为它体现的是尊重头衔、尊重职位，并没有体现出尊重真正的价值贡献、尊重能力。 如果只是尊重权利，那么这种“尊重”我建议拿掉。

（二）有目标，无衡量

和第一种错误相关联， 在日常工作中只把目标设立了， 做到哪儿就算哪儿，而且对于亏损、对于目标没有达成，甚至可能到了熟视无睹、见怪不怪的状态。 比如半年过去了，我们离设定的目标有很大的距离，但是大家一点也不紧张， 亏损数字摆在上面也觉得很正常， 这样的习惯一定要调整的。 必须让所有人明确设定了目标， 就一定会设定检验目标的衡量标准。

（三）有衡量，无量化

在计划管理中表达得非常含糊，都是尽量完成、正常推进、更好的提升、努力的打造、尽可能的改进等此类表达方式， 都没有动作的表达。 或者在计划中看不到重点，不知道每个月的重点是什么。 如果没有重点， 就不可能真正的把资源安排好。 因为资源一定是不够的，资源一定要去到重点的地方， 才可以产生效力。 因此需要把衡量目标的标准量化，才可以安排资源的匹配。

（四）有计划，无措施

必须明确要求， 大家无论做任何报告，一定是要有目标、有时间进度、有检验的标准、有结果、有责任人，这就是计划管理的习惯。 比如行情不提供机会的时候， 我们就不讨论行情，只需要讨论能找到的机会，获得机会的原因分析不到的话，就很难调整到位。

（五）有过去，没未来；有数据，没行动

我们经常看到月度的经营分析会议，大家的重心都在总结上，没有在下个月的计划中， 我们花费绝大部分时间在做上个月的总结， 却极少拿出时间来做下个月的行动安排，如果长久下去，我们就只有过去没有未来， 想想都是一个可怕的事情。

当你总结出当下的数据与年度计划的差异非常大，就要感到压力，立即行动。 但现实中常常是只有数据，没有关于数据差异存在的原因，以及改进的计划在哪里、 怎么把差异抢回来等。 没有行动安排，总结就毫无意义。

（六）有继续，没安排

前期经营遗留下来的差异，被保留了下来，但是在目标加大之后，一些特殊措施的安排， 这是需要大家特别关注的。 对此我向大家建议，一定要加强计划管理的能力， 这是最基本的管理职能， 不会运用这个职能在日常工作中， 就意味着你不会做管理。 以上这些错误，如果纠正过来， 就可以让计划管理落实到日常工作中，为目标配上衡量的标准、量化标准、行动及措施。

二、 管理者需要做出四个根本性的改变

让计划管理落实到日常工作中，让年度的目标可以努力去达成，需要管理者做出四个根本性的改变：

（一）如何让自己的工作为公司经营目标服务

管理者所做的所有努力一定是要跟经营目标结合， 用经营目标来衡量所做的事情是不是需要。 就像我曾经在企业中做的工作一样，从我的角度来看， 就是要努力帮助大家学会经营，懂得方法，持续进步，快速行动， 我的目标就是帮助大家为公司经营目标服务。

（二）如何让自己的工作能够改进之前所存在的重大问题

重大问题如果可以解决的话，管理岗位贡献就被体现出来。

（三）如何让自己的工作体现所担负岗位的核心价值

每个人所在的岗位， 价值会有所不同， 但一定会有两个核心价值要明确：一是大家都是管理者，所以对激活人的价值必须表现出来；二是大家是公司绩效的承担者， 所以必须让绩效的价值要呈现出来。 每个岗位所担负的这个核心价值必须明确下来。

（四）如何创新成长

今天遇到的挑战已经不是简单的挑战，它有复杂性，有行情的复杂性，市场的复杂性，还有个人认知的复杂性， 所以需要我们有能力去创新。

三、训练OGSM-T 工作方法

在企业日常管理中会有一个工作方法，称为OGSM-T，如果认真依照去做，就会看到效果。

（一）目的（Objectives）理解的能力

要有对目的理解的能力。 比如我在新希望六和时，我们目的就是：成为世界级农牧企业。 那么就意味着： 要拥有全球市场， 整合全球资源，建设世界级品牌，成为全球产业领袖。 我们就一定要加大海外的扩张与成长， 努力的加大整合全球资源， 无论是采购、 原材料技术和资金，运营效率都比别人高，让我们真正具有品牌溢价和增值的部分，真正的成为行业的领袖。

我们的目的还有企业宗旨，如“为耕者谋利，为食者造福”。 这句话怎么来理解呢？ 这意味着，一定要先分析消费者得到了什么， 相关的合作者得到了什么， 最后才是我们得到了什么。 这才是真正的为耕者谋利。

同时还要想， 是不是帮助员工成长，让队伍感觉到激情和美好。 食品安全，在购买的支付能力上，在生活可靠性上，我们做了多少努力？ 我们经营计划一定是要对这两句话负责，要把所有的计划行动与其挂钩。

（二）目标（Goals）设立和展开的能力

我们的使命、愿景与理念，必须化解为目标， 要保证目标是可以衡量的，可以被检验的，同时可以用信息和图表去表达的， 而且是一直被跟踪的，这就是目标的部分。

（三）策略（Strategies）制定的能力

从目的变成目标之后， 就要有策略，它是达成目标最重要的选择。它基本落在两个地方， 一是业务策略，二是组织策略。 策略需要回答，业务如何去做、 组织上如何安排资源。 所以对策略要有非常明确的判断， 其中最重要的就是你的关键成功要素，把这个关键点找到，策略就会明确。 我希望策略不要太多，然后把资源配置在策略上， 资源不足就去寻找资源。

（四）衡量标准（Measures）的设立能力

有了策略就必须要有量化和检验的标准，就好比说我们是好人，这是策略，那么就要有检验标准，比如每天做一件好事就是标准。 类似于所说的考核。 企业关心什么，就衡量什么；只有衡量你想得到的，你才有可能得到；没有衡量就没有管理。

（五）行动方案（Tactics）的设计能力

接下来要有行动， 如果没有行动就没有办法真正实现目标。 所以要有能力去设计行动， 包括具体的活动， 完成这个活动所具有的竞争优势，负责人，用什么时间去完成，每个月安排检查等。