论国有企业预算管理体系的构建

严峰

摘要：作为一种行之有效的财务管理或者企业管理的办法，全面预算管理已经有了极高的“社会使用度”。其已经成为一种企业集团和大型企业整合资源、合理运用资源的必要手段。在社会的发展进程中，国有企业改革深入程度已经是今非昔比，在國有企业管理中，全面预算发挥的作用也是越来越重要。本文针对这一领域所表现出的各种问题，提出了具有针对性的解决办法。

关键词：预算管理;国有企业;全面预算

引言

作为一种以财务管理为基础和核心，并向外加以各种形式延伸的管理办法，全面预算是作为企业在货币层面上对未来经济活动以经营决策方式加以控制的表现，是企业开展业务、财务等诸多方面，预算的一个不可或缺的组成内容。在企业中开展全方位管理活动，可以很好地提升企业财务监控效果，在企业中开展“全方位管理”，可以最大程度地提升企业方面应有的财务监控力度，并进一步有效规范企业行为，从而对企业经济效益做存储必要的提升，由此来保证国有资产的保、增值效果。

一、全面预算管理的内涵和特点

在单位时间内（一般是一年左右），全面预算管理能在财务数据方面对企业的一系列经济、经营等方面一众相应的业务加以必要的“综合预测”。其中最主要内容为各种形式的收支、预算等。可以更加合理地对诸多经营资源加以的使用，从而更好地帮助企业将先前形成的一系列经营、生产目标做出更加有效地实现，从而对一系列指标的指标实施进度等做出必要的监控和预测。

其特点主要包括：

（1）战略性。“趋利避害”是制定战略规划的最主要目的之一，而全面预算管理制度则是保证这一目的最终得以实现的一个必不可少的“工具”其能够借助于相应方式将企业的战略规划“细分”为各种具体目标以形成精细的行动路径，同时借助于严密的步骤和相应计划，保质保量地完成每个小目标，最终“落地”其最初的战略，除此之外，借助预算监控的办法，能够有效、及时地监测运营中的企业可能面临的一系列挑战和机遇。优化预算管理、适当调整战略规划后，则可结合企业目标，通过差异化分析对预算加以完善，由此避免发生预算脱节于战略目标的状况。

（2）全面性，全员性与全程性。所谓“全面性”，指的是预算管理活动涵盖企业的几乎所有方面，即所谓“全覆盖”每一个关键的经济活动环节。其一方面能够和货币指标挂钩，另一方面也可以和非货币指标形成关联——其同时包含长短期两种预算，除此之外，预算目标从建立到考评诸多活动实际上都体现出了其所具备的全面性，由此形成了“全方位控制”的工作体系。所谓“全员性”，指的是企业预算必须获得企业上下所有人的积极配合，要力求每一个责任主体都被落实预算指标且有所参与，由此其最终的预算编制才能够易于被接受。如此，便可以有效减少企业人员之间意见不统一的情况。所谓“全程性”，指的是企业的交易、经营活动整个过程都受到预算管理的体现和控制，其也是动态作业和程序化管理的一种体现。

（3）机制性。作为制度安排的一种类型，全面预算管理在实际操作中对各个业务板块和运作流程之间逻辑关系颇为缜密，能够很大程度上体现出其“机制性”特征，借助于有效实施预算管理，企业中一系列业务的数据目标实际上都详细列示于预算表上。是每一个从业者执行各项任务作业的依据，能够对执行、管理的障碍作出很大程度上的减少，同时也清晰地划分了其间各方的权责，是每一个职能部门在彼此权责范围内做好分内之事的有效保证，从而保证系统的有序运行和权力的有效制衡。

二、国有企业中全面预算管理的运用

执行全面预算管理这一活动需要所有企业成员共同参与，结合企业所涉及的整个经营活动过程，并且从企业所表现出的管理特点和实际经营情况，进一步采取成本控制为核心、追求利润为重点的企业管理模式。其中主要内容包括从预算编制到执行，以至于和相关的预算有关的各种活动。编制预算期一般都是一年，即先行以季为单位开展编制活动，再将其结果加以汇总。就一般状况来说，国有企业基本上都是在每年的10～12月（不一定都是如此）着手开展下一年度预算计划方面的编制活动，其中主要活动包括但不限于收集信息、整理经营计划、执行预算情况等方面，讲究的是借助于科学方法对相关数据指标加以预测修订，从而对下年度情况作出研究论证，形成企业全面预算这一层面的假设。

在几乎所有的国有企业之中，上述活动基本上都是以预算管理委员会牵头，找份各种内容的年度总体预算，将其中的指标向各经营单位、各部门之类落实，而为了对预算指标分解这一活动的合理性和科学性做出保证，并会同一系列职能部门在此方面所提出的意见，按照各种有关的部门和单位表现出的性质来拆分其中的指标。在此之后，则应进一步依据季度情况对各经营单位、各部门表现出的预算完成情况加以考察。

在所开展的实际生产活动中，财务部门往往要倍加关注需要对预算执行情况并做出实时监控，由此来最大程度上保证将预算执行的诸方面状况向企业负责者加以定期汇报，分析其中的问题，并在其中提出调整意见。

三、国有企业全面预算管理存在的问题

（一）对全面预算管理认识不足

尽管先前的计划经济时代早已一去不返，但因为国有企业制度设计方面存在的问题以及各种形式的历史遗留问题，很多国有企业都没有清楚地了解到预算的价值之所在，全面预算管理就更谈不上了，预算工作也因此经常被财务部门看作一种“例行公事”，而不是具体执行部门的财务部门往往只能将经营数据作出相应的汇集整理，难以保证其编制的预算和市场状况之间的契合度——这样的“拍脑袋说话”自然会造成预算数据失真的不良后果。

（二）机构设置不完善

全面预算管理在企业中讲究的是对诸多指标加以分解、编制、平衡、核定。由于全面预算活动有着极广的涉及面和众多的业务交叉点，一系列有关部门都应保证彼此职责明确、分工协作、密切配合、充分沟通。

在所开展的一系列实际活动中，为数不少的国有企业实际上并没有设置专门机构或人员，在此之际，财务部就成为其中的牵头部门，从最初的预算编制活动到最终的预算执行情况分析活动，再到最后的考核预算完成情况，实际上都是要以财务部门“大包大揽”，其他部门则不参与此事，以至于预算活动缺乏应有的可执行性和严谨性。

为数众多的老国企员工多会觉得只要向财务方面上报预算，财务核算中执行情况有所体现便可以完成任务了，从而一味依赖财务部门，使得众多部门的数据收集、预算等活动彼此间出现很大的偏差，使得诸多的部門都难以对自己部门管辖的指标做出足够有效的执行。

（三）制度不到位

全面预算管理针对的是未来的企业活动，同时也会涉及企业财务预算活动从最初的制定到各种善后工作内容。然而在国内却有为数不少的企业并没有真正地认识企业全面预算活动，相应的管理制度也缺乏应有的完善性，管控制度更是没有专业性可言——甚至很多管理者也会觉得预算活动和企业战略没有关系，仅仅是一种财务指标而已——以至于企业业务信息和全面预算管理相脱离，最终必然会导致预算管理流于形式，最终对企业资金流动产生消极影响。

（四）信息缺乏有效性

在如今为数不少的企业中，财务管理模式上各种层级的水平彼此间差异巨大，各种信息资料也都显得相对陈旧，难以第一时间运行企业中的信息，以至于对各种重大企业事项难以提出科学策略[3]。

尽管目前为数不少的企业所使用的财务处理策略都不可谓不先进，但预算管理系统的“使用率”却一直不是很高，甚至有很多都只局限在Excel层面上，各种预算数据的汇总也仅仅是“从下到上”的形式，缺乏真正统一的规划，内部一系列基层单位所表现出的发展状况往往有着显而易见的差异，其中的具体实践办法也存在很多形式，最终必然会造成全企业内部诸单位发生发展差异和实践办法的“多样化”，最后则很容易造成全企业难以有效管理和实时监控所有财务数据的结局，对企业财务数据的有效性造成严重影响。此外还有很多企业没有足够强的财务预算风险方面意识，难以形成健全的预算编制和合理的预算目标，相应的考核也难以落到实处，最终自然会造成企业经营受到不应有的约束。

四、加强国有企业全面预算管理的对策

（一）打造全面预算团队

第一，全面预算工作管理质量向来以决策者作为决定因素——若是企业的领导班子在此方面的意识尚未达到一定高度，也就自然谈不上应有的全面预算。只有企业的管理者能够有足够程度上的重视，在全面预算管理之中能直接参与到审批、授权等具体细节上，并且可以在此过程中有效地推动预算工作，才可以有效地保证其预期效果的实现。

第二，保证全面预算编制团队的质量。一系列职能部门应保证预算管理员设置的科学性，企业系统、全面地对预算管理员开展预算编制知识方面的培训，此后则进一步地以预算管理员为“信使”将其所学向各自部门传达，由此来加强预算编制的可执行性和有效性。

第三，充分提升员工有关的知识技能，为此，应积极地聘请外部培训机构帮助开展员工培训类活动，形成更全面的预算管理方面之知识体系。

（二）建立健全预算管理体系

为了最大程度上保证有效执行全面预算工作，企业应保证此类机构之独立性，借助于定期召开会议等方式保证其责任的有效履行。健全预算制度以用于企业的预算指标的制定和，协调预算执行中各方关系。预算管理委员会也应审查自己做出的预算初步方案，对其中不到位之处加以调整。

（三）形成相关的风险防范机制并对财务管理机构予以必要的完善

对财务管理层之中各方面之间的整体关系予以构建，保证财务全面预算管理将活动能够获得有效控制，并提出具备相关性、针对性的财务发展决策。推行财务共享模式于企业中，保证从各种活动环节中采取各种有针对性的运行模式，此后则进一步创建财务核算制度，在同一个数据库中“汇总”每一类企业财务信息。而与之有关的企业也可以借助于其平台得到自身所需的财务信息资料，同时也能够借助于企业管理模式来商讨与交流财务管理活动细节。

除了上述内容之外，还应进一步创建财务组织方面的考核制度，由此来保证从业者可以对工作产生足够的权力和责任心，同时依据各自负责的内容作出优化。除此之外，预算考评制度还要体现出“即时性”和“动态性”，由此来最大程度地避免“只顾局部不顾全局”的情况。

结语

作为一种以财务管理为基础和核心，并向外加以各种形式延伸的管理办法，全面预算是作为企业在货币层面上对未来经济活动以经营决策方式加以控制的表现，是企业开展业务、财务等诸多方面，预算的一个不可或缺的组成内容。作为一种行之有效的财务管理或者企业管理的办法，全面预算管理已经有了极高的“社会使用度”。其已经成为一种企业集团和大型企业整合资源、合理运用资源的必要手段。在国有企业管理中，全面预算发挥的作用也是越来越重要。本文针对这一领域所表现出的多种问题，提出了具有针对性的解决办法。

参考文献

[1]李会敏.国有企业如何完善全面预算管理工作[J].现代国企研究，2019（02）：55+57.

[2]吴秀娥.全面预算管理在国有企业的应用探究[J].会计师，2018（08）：22–23.

[3]盛金斌.浅析国有企业全面预算管理体系的构建[J].现代经济信息，2019（07）：268.

[4]白明.基于完善国有企业全面预算管理的思考[J].财会学习，2018（15）：48–49.

[5]倪伟.关于国有企业如何进行全面预算管理问题的思考[J].纳税，2018（33）：239–240.