财务共享与企业转型关系之间的探讨
——以海大集团财务共享中心为例

丁 露

(安徽理工大学经济与管理学院 安徽 淮南 232001)

绪论

近些年来，随着共享理念的深入，无论是日常生活还是工作都应用到了这种新型的模式，街边的共享单车、商场的共享充电宝的出现是共享服务理念融入生活的体现。而在财务工作领域，通过建立财务共享，从而实现了减员增效、标准化管理，企业效益显著提升，故越来越多的企业建立财务共享服务中心，本文正是基于财务共享服务中心是否能推动企业财务转型进行了一些探讨。

一、海大集团的财务共享服务中心

(一)海大集团财务共享服务中心介绍

海大集团1998年起步于中国南海之滨，是一家集研发、生产和销售水产饲料、畜禽饲料和水产饲料预混料为主营业务的高科技型集团公司。目前拥有40多家分子公司，10000多名员工。但是由于集团业务比较复杂且公司规模大、营业收入和门店数量不断增长，对海大集团的经营和财务管理提出了挑战。2016年7月，海大集团正式启动财务共享项目，历经8个月的努力，2017年3月16日该项目正式上线。其FSSC是实施落地比较彻底、系统比较完善、业务覆盖面比较广的，其财务共享服务中心的架构和流程对国内大多数企业也很有借鉴和参考意义。

表1 海大集团2010年—2018年财务基本情况

数据来源：海大集团年报

如表1所示，企业规模和收入基本连年增长，截至2018年末，海大集团共实现营业收入421.57亿元，同比增长29.49%，实现净利润14.37亿元，由此可知，海大集团规模相当之大，而其40多家分子公司决定着其业务较为复杂，故引入FSSC是其必然的选择。

海大集团财务共享服务中心具有髙标准化的业务处理特点，对重复性工作及大型财务业务有着高效的处理效率，而标准化与重复性的特点具体体现在财务业务流程中。财务共享是未来海大集团财务管理的战略平台，是财务职能在各经营单元中发挥协同和管控的重要管理工具。海大财务体系经过一系列的前期筹备，具备了实现财务共享的条件和基础，海大项目组和元年项目组成员精诚合作，紧密配合，共同完成了海大财务共享系统一期的全部上线内容，实现了各模块之间的财务共享,具体如下：

●费用报销模块：将制度融合进系统中，将实务操作与管控相结合，做到事前计划，事中控制，事后分析，完成从前置审批、借款、还款到报销整个费用报销业务链条在财务共享系统中的落地。

●总账模块：将部分核算业务梳理固化至财务共享系统中，实现核算的便利和规范化。部分核算业务上收至集团处理，实现集团的统一管控。

●投融资模块：将核算融入到业务流程组，解决了原OA中的盲点流程。

●资产核算模块：通过项目间系统的集成应用设计，完善了信息交互，提供多方面的支撑材料，有效降低了内控风险。

●资金计划：实现计划申报、审批、执行时间的统一性，解决了多头申报计划的信息不对称难题，避免了共享结算，组人控和执行的操作性风险。

●优化用户体验：重视用户体验，在实现目的的基础上，最大程度减少填单人复杂度。

该模块体系是提高海大集团FSSC工作效率的有力保证，通过建立集中规范的业务流程和财务流程，实现全集团财务共享。财务共享服务中心通过各模块的集中化、标准化的制定，提高了整个海大集团的业务处理效率。因为每一个模块都具有流水线化、分解化、独立化的特征，不同模块之间又划分了具体而明确的职责，所减少运行成本和提高业务质量。通过业务环节的设置，提高了海大集团财务的容错率，一定程度地规避了风险，进而提升了海大集团的整体竞争力。

二、海大集团财务共享服务中心的优势

(一)对运营成本的控制作用

降低成本是建立FSSC最显著的收益和最本源的要求。自海大集团FSSC成立以来，会计人员被划分为多个模块，各分公司的总账岗位被取消了，减少了财务人员编制规模，节约了人力资源及其相关成本。另外，模块化的分工大大降低了对财务会计的一些刚性要求，这也在大大降低了公司的用工成本。企业运营费用包括管理费用，企业的运营成本会随着管理费用的提高而提高。所以，为证明海大集团构建FSSC对运营成本的降低作用，可以选择对管理费用与资产的比值的变化情况进行观察。当这一比例较高时，说明企业的运营成本较高，反之则表明运营成本较低。

图1 海大集团2010—2018实施FSSC数据变化图

从图1可以看出，管理费用与资产总额的比值在2014年到2018年这段时间内，总体呈现大幅度降低趋势。说明海大集团的运营成本逐渐降低。随着海大集团财务共享服务中心构建的逐渐完善，管理费用逐渐下降，企业运营成本逐渐得到有效控制。

(二)对财务效率的提高作用

通过业务流程再造，财务共享服务中心一方面可以去除繁复的低效率程序，另一方面可以对各个分子公司的财务数据进行汇总并析，实现跨区域甚至跨国家的统筹处理。自从海大集团实施共享服务后，虽然管理资产逐年增长，但基础业务处理人员大大减少。海大集团细分研究原有传统模式，并对原来业务根据种类进行划分，然后通过FSSC进行流程优化，财务人员工作效率得到大幅度提高。一致的流程还会使财务人员对财务业务处理更为专业和高效，通过统一的制度规范，达到较好的绩效控制和内部控制，从而使集团企业财务系统平稳高效运行。

(三)对企业扩张的支撑作用

海大集团财务共享系统旨在打造财务及业务共用平台，实现业务端填单、线上审批、线上线下紧密沟通，最终形成费用核算新机制。此项目将海大集团相关制度标准融入财务共享系统中，在系统日常运营过程中即深入落实相关制度，实现了高效财务管控；将核算规则固化到财务共享系统中，规范和标准化总部及分子公司的财务核算，降低了海大集团对财务人员的能力要求，且提高了财务数据的准确性。而且，财务共享服务中心最显而易见的规模效应，在企业扩张过程中可以得到迅速的响应。财务共享服务中心的建设可迅速应用于各个分支机构，对新成立的子分公司效果更为明显。海大集团FSSC通过设立并严格执行一系列统一的规章制度，对各分子公司财务部门的相对独立的流程和操作系统进行标准化、信息化处理，有利于数据的对比与分析和风险的控制，为各分子公司提供了更为标准且优质的服务，为海大集团实现战略目标奠定了坚实的财务基础。

三、企业集团在建设财务共享服务中心过程中遇到的问题

(一)人员储备不足

财务共享服务中心一般会经历两次人员储备不足的问题，设立之初财务共享服务中心需要招募大量的基础核算人员，由于需要异地搬迁，加之对未来发展定位不够清晰，往往会造成集团内部原有财务人员大量流失，使得共享中心建设之初就面临人力资源管理的困境。

财务共享中心建成后，新型的财务管理模式，对从业管理者的综合素质提出了更高的要求，不但要熟悉企业和共享服务中心业务的基础操作流程,还应系统掌握企业财务管理、基础会计核算、会计信息化等专业知识，最后良好的逻辑分析与沟通表达能力也必不可少，复合型人才是财务共享服务中心未来发展的核心动力。传统财务会计往往只注重于日常会计核算，对信息化的掌握程度以及对外沟通交流能力都有较大的欠缺，这些同共享中心发展所需要的综合能力有着很大差距。

(二)IT支持不足

构建财务共享服务中心，实现网上报账、实现财务数据共享等功能需要一个强大的网络系统作为基础保障，同时还需要建立一个强大的企业信息系统作为IT平台。目前，我国企业集团在建设财务共享服务中心时遇到的IT支持不足问题主要表现在:一是不重视财务信息化建设，特别是不重视财务系统中类似成本管理、资源管理等管理功能的开发和利用;二是生产运营系统无法同财务系统对接，许多管理决策例如全面预算、合同管理、项目管理等所需财务数据不能得到及时提供，这不但影响了工作的效率，而且影响工作质量。

四、结论

近年来,越来越多的企业开始构建财务共享服务中心并希望通过FSSC的建立提高企业的效率,降低公司的运营成本,满足国际化和跨地区发展的需要,进一步提高企业的发展能力。本文通过对海大集团财务共享服务中心的结构进行分析，可以发现，财务共享系统实现了对海大集团业务流程的重新梳理，优化了原有的审批流程，加速了业务需求的响应速度。海大财务共享系统的上线，使得大部分核算业务实现自动化，促进了企业财务工作的转型。所以，在互联网快速变化的时代，财务共享服务中心仍有很大的转型空间，未来它必将在无纸化、人工智能等领域更进一步发展，从而为中国经济发展提供更加强有力的助力。