GBS模式在中国港口行业应用的可行性探讨

朱英姿，张芳剑，任 越

（招商局港口集团财务共享中心，广东 深圳 518067）

一、GBS模式的兴起

在1990年商业领域的去中心化浪潮中，许多西方企业给予所控业务主体更多独立运营的自主权，希望以此激发这些业务主体的商业创造力。这样积极的初衷却没有带来令人满意的效果，选择去中心化管理的企业反而因此产生了更高昂的运营成本，而拥有了自主权的业务主体向企业内部或外界企业提供的服务水平却始终参差不齐。

21世纪初，众多企业又逐渐回归了倡导集中化管理的共享服务（Shared Services）模式，而部分更为激进的跨国企业则试图从已有的单一业务共享转向更加综合的GBS（Global Business Services）模式，完成财务、IT、人力、采购等多部门、跨地域的资源共享与整合。

企业从传统的共享服务模式向GBS模式的转变有两个主要驱动因素。其一，这些企业在建立传统共享中心初期允许不同职能部门、不同地域中心依据自身偏好设计共享方案，并独立完成共享建设工作。建设过程中，这种各自为政的模式使整个公司层面产生了许多口径不一且并不相互协作的协议与流程。这些企业意识到为了不使整个公司共享服务陷于混乱中，必须采取一种更统一、有效的管控模式。其二，近年来科技的快速发展为此种模式变革提供了必要的动力。当层出不穷的新技术从各个层面冲击着企业的传统业务时，许多企业意识到一个对接众多部门的GBS体系可以使企业更灵敏地做出回应，使企业在技术层面始终具备竞争性优势，从而提升运营效率与管理质量。

在企业管理诉求日益高涨与新兴技术飞速发展的时代背景下，诸如马士基、可口可乐、宝洁、西门子等大型跨国集团在过去的十多年间完成了向GBS模式的转型。美国共享服务网络论坛（SSON）发布的《2019全球共享服务阶段市场报告》表明，截至报告发布日，已有30%的全球共享中心采用了GBS模式，另有33%的全球共享中心将在5年内向GBS模式转型。

中国因市场经济开放较晚、不同区域的政策法规及商业习惯差异较大，企业管理层通常认为GBS模式实施难度较大。但近几年随着全球不断的经济一体化，越来越多的中国企业开始规划适合自身发展的GBS模式，如中石化希望于2020年实现国内业务的全面整合，成为国内第一家注册GBS公司的企业。

二、GBS模式对企业战略与财务管理的影响

根据德勤咨询对完成GBS转型企业的调研结果，相比起传统的单一职能共享中心，GBS模式能够使企业更高效的统一战略目标、落实领导层决策，支持企业在全球加剧的商业竞争中对机遇与挑战做出更灵敏的反应。企业可以通过全面详尽的市场数据收集与分析进行新兴市场发掘；依靠自动化的人力与财务流程支持更流畅的跨地域商业并购行为；通过跨地域的统一客服平台实现企业全球服务质量的同步提升。随着中国“一带一路”战略的不断深化，中国港口企业现阶段需要不断发掘海外投资并购机会、实现全球的商业布局，而GBS模式带来的机遇无疑切中了港口战略的发展需求。

但带来机遇的同时，这种模式转变也对企业的财务管理部门提出相应的挑战。英国特许公认会计师公会（ACCA）关于企业GBS模式报告研究表明，许多企业GBS的运作都始于企业财务部的转型，原因是财务部在企业成立共享中心之前就承担着对接各部门的职责，许多CFO也因此承担了GBS转型后的领导角色。德勤咨询报告指出GBS转型的核心在于建立以信息化为基础的数字化转型，并且所有职能部门的关键任务都将相互关联。中国港口行业中的财务管理者多为传统财务出身，向数字化管理的转型意味着这些管理者必须依此重构自己的职业技能组合，提升跨领域协调的能力，并发展出争夺其他领域中资源的能力。此外，因中国港口行业的企业众多且横跨不同地域，各家企业的信息化水平参差不齐、信息系统复杂多样。因此在港口向GBS转型过程中，信息系统间的相互联通与信息整合成为最迫在眉睫的任务。这些因素都对港口行业财务管理人作为转型主导者提出了不小的挑战。

三、GBS模式发展特点与中国港口行业的适用性

（一）印度可作为中国港口企业GBS进行人工成本套利的海外中心

曼彻斯特大学豪克罗夫特教授在其论文《当后台办公走向全球：探索共享中心中的联系与矛盾》中指出，当企业的后台工作任务被标准化，并在技术的支持下达到了可量化、可交易的状态时，这些任务便成为可外包的商品。管理层为维护企业股东利益，实现盈利最大化的目标，他们应采取的理智举措是持续优化所有后台部门的工作流程，并在企业内部挑取价格更低的员工承担已被标准化的工作；有条件者应在全球劳动力市场中寻求更廉价的替代品。

马士基集团的GBS模式发展印证了这一点。马士基是全球范围内最早开始向GBS模式转型的企业，也是目前在GBS模式下运营最成功的企业之一。现任马士基项目管理总裁博兰特接受采访时表明，马士基GBS建设前四年的快速扩张与盈利建立在套利发达国家与亚洲发展中国家（如：印度、中国、菲律宾）劳动力的薪资差异之上。当马士基GBS通过该种套利模式在全球范围内得到规模上的充分扩张并运行稳定后，其发展重点才转移至效率提升与运营结构的转变。

因此，当中国港口行业的企业试图建立相似的全球商务服务模式时，企业首先需要考虑其全球布局的共享服务站点是否足以产生相当的人力成本优势来抵消建设费用。依据德勤对于全球外包员工市场的调研，印度同时具有强健的IT基础设施以及24小时不间断的工作制度，可以为GBS提供良好的服务；更为重要的是，印度操作中心的员工工资仅为中国同级别员工的1/5。若中国港口的GBS将逐渐标准化的工作外包给印度分中心，可持续不断的减少经营所需的人力成本，增加现金流及新兴技术的研发投入，形成自给自足的良性循环，满足中国港口行业GBS的长期发展需求。

（二）中国港口企业的全球战略可以平衡技术发展所致的岗位流失

企业持续的流程重构与传统工作的商品化意味着企业雇员的长期变动，以及企业内部人员薪水分化的加剧。豪克罗夫特教授在文章里表明，不断寻求更廉价的劳动力来最大化股东短期利益的做法已成为资本主义金融化背景下的常态，但这种短期逐利的做法将致使企业在权衡高级人才留存与成本节约时偏向后者，暂时留存的员工也会因这种不稳定性而逐渐降低士气。中国的主要港口企业大多为国有，这些企业作为中国航运与基建领域的重要环节，首要任务是向公众提供长期稳定的公共服务。因此中国港口行业的管理者需要评估这种持续变革所致的人员不稳定是否影响行业士气。

中国港口企业作为“一带一路”的重要参与者，正通过模式变革、商业并购等商业行为积极推动国际贸易的发展。在此过程中，企业不断扩张的商业版图为雇员提供了充满挑战的新兴岗位与高度流动的轮岗通道，很大程度上可以消弭因科技发展而产生的岗位削减，实现高级人才的留存。

（三）中国港口行业具备建立GBS所需的管理与技术优势

除了建立人力成本优势外，马士基流程优化组的主管詹森先生在总结马士基GBS模式的成功要诀时，提及其变革的核心驱动力在于为客户提供卓越的运营质量，从而得以提升企业长期的商业声誉。但麦肯锡关于GBS模式的研究报告中明确指出了这其中的矛盾，即GBS更多时候会被企业其他部门员工视为成本中心而非价值创造者，使得GBS领导者们在衡量团队绩效时往往受制于更多成本节约方面的压力，而忽略提升客户满意度能够带来的长期商业效益。麦肯锡提议为解决这个冲突，企业在建立GBS时需要明确其价值创造的角色定位，形成满足客户需求的战略驱动力。德勤咨询亦在《GBS的未来》报告中列出，一家业务横跨60多个国家的生命科学公司通过认知计算、人工智能、自动机器人技术已经为该家公司节省了40%的外包人工成本，而这些技术的推动离不开以GBS为核心的、强有力的中央管控。

中国港口企业在统一战略导向、实现技术革新上具有得天独厚的优势。首先，中国港口企业的总部通常对下属公司具有较强的管控权力，并且这些企业的组织变革管理习惯于采取自上而下的形式。因此GBS的建立只要经由港口企业总部主导，并在建立初被授予战略制定的角色定位，在技术的推动上便不会面临太大的阻碍；此外，德勤提出GBS在人才储备与企业文化环境建设层面必须拥抱创新与实验的理念，才能使GBS长期保持生命力。中国几家主要大型港口企业总部所处的城市，如上海、深圳、大连，均为充满创新精神、提倡技术革新的经济体，与GBS的发展理念十分吻合。综上，中国港口行业具备一定建立GBS所需的管理与技术上的优势。

小结

西方大型跨国共享中心向GBS模式的转型已成为大势所趋，主要得力于其套利不同区域人工薪水的能力及将GBS作为增值服务的战略手段。中国港口行业具备类似的全球劳动力市场套利能力与一贯的集中管理模式优势，在经济全球化与“一带一路”的背景下，中国港口企业应依据自身战略需求，定制贴合港口行业实际需要的具体建设模式。