化工企业自营项目的管理
——以染料搬迁项目管理为例

王永康(青岛科技大学，山东 青岛 266000)

0 引言

随着城市化的发展，原有城区不断向外扩张，许多化工企业渐渐深入市区之中。它们的存在既影响了市容，也存在严重的安全隐患。一批批的化工企业进入了搬迁的过程。目前大型化工企业，例如煤化工、石油化工等行业的项目管理多采用PMC项目管理承包或EPC工程总承包形式[1-2]。然而一些中小型化工企业，例如染料、精细化工企业，项目投资额较小，企业出于成本、技术保密等因素的考虑，仍然采用传统的企业自营项目管理模式[3]。化工项目管理涉及事情繁杂，专业广，对项目管理人员的要求很高，因此，文章将对如何做好新建化工项目的自营管理进行探讨。

1 组建项目团队

1.1 项目团队组织形式

团队组织形式一般包括职能式和项目式。所谓职能式是指项目任务是以企业中现有的职能部门作为承担任务的主体，一个项目由一个或者多个职能部门共同完成。由职能部门主管负责协调职能部门与项目相关的工作，职能式的优点是结构稳定，每个人都清楚自己的工作。缺点是沟通困难效率低，不利于个人在项目管理方面作用的发挥。所谓项目式是指建立以项目经理为首的自控制单元，由项目经理调动整个组织内部或外部的资源。项目式的优点是责任清晰，有利于对计划进度的控制。缺点是组织稳定性差，个人没有清晰的职业发展路径。

1.2 项目人员组成

中小型化工企业的化工产品多数没有完整的工艺包。在项目实施过程中，企业可能会根据过往经验对部分产品做适当调整；也往往会涉及到对原有工艺的优化、设备优化选型。因此，即使一个简单的搬迁项目也涉及到许多的变化。自营管理项目对项目经理提出了更高的要求，项目经理应该具有丰富的经验和广博的知识，具有领导才能和管理技能，有能力也有权利处理项目实施过程中的危机和冲突，以保证项目顺利实施。除项目经理外，项目成员至少要包括工艺、设备、电气、仪表、土建等专业的技术人员。

1.3 组建有效项目团队

有效的项目团队其特征包括目标理解清晰、职责明确、互助、互信、沟通良好、学习氛围强等。团队发展分为形成、震荡、规范、执行4个阶段。不同的阶段需要采用不同的管理风格才能实现团队的有效性。在团队形成阶段，项目经理应该以指导为主；在震荡阶段则通过个人能力影响团队团员；进入规范阶段后，项目经理改为以参与为主；进入执行阶段的团队，需要项目经理授权管理。在项目不同的阶段，项目经理需要妥善解决项目冲突，化解分歧，实现团队合力。

2 制定项目计划

项目计划是整个项目管理中最重要的一环，一个完备的项目计划并不能保证项目的成功，但却是项目的顺利实施、按期执行的重要保证。

2.1 明确的项目目标

化工项目从立项、设计、施工、投产经常需要数年的时间，在长时间的项目实施过程中，市场环境、监管因素都可能发生变化，对实施项目的理解也可能改变，如果项目计划考虑不周、目标制定不明确，将对整个项目造成较大的影响。因此在项目的实施前应该要有充分的前期调研，设立明确的目标，并确保所有项目团队成员对目标清楚理解；尽量避免在项目实施过程中进行变化调整。

2.2 项目分解

为了更好的完成项目，在制定项目计划前需要进行项目分解，所谓项目分解就是将某一复杂的项目逐步分解成一层一层的要素(工作)，直到每一要素具体明确。项目分解常用的方法是工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)，它是一个分级的树型结构，是由粗到细的逐步分解的过程。项目分解的目的是保证项目的系统性和完整性，使项目概况及组成明白、清晰。它是建立网络图的基础，方便责任分工和目标协调。

2.3 确定工作先后关系

项目实施过程中某一工序的执行是建立在另一些工序已经完成的基础上的。也就是说不同工序之间存在着先后依赖的关系。这种工序的先后依赖关系分为两种：一种是由项目本身决定的、无法改变的逻辑关系，另一种是指两项工序可先可后，是由人为组织确定的组织关系。项目分解后就要开始确定每一要素的先后关系，为编制项目计划做准备。

2.4 编制项目进度计划

在确定工作先后关系的基础上，利用单代号或双代号方法将作业内容绘制成网络图，使工作流程更加清晰。针对化工项目的复杂性，项目管理通常会将其转化为更加清晰的甘特图，以方便查阅，此外，还应该以重要事件完成或开始时间为基准，同时制定里程碑计划。

2.5 资源计划优化

项目进度计划完成后并不能立即开展工作，而是需要对其进行优化。由于项目的总进度受到重要节点事件、长周期事件进度的影响，因此在流程中定然有部分工作拥有自由的时间差，它们的完成时间在不耽误重要节点的前提下可以自由调整。在整个项目管理过程中，人力资源需求应尽可能平稳，而费用的支出应尽可能后移。

3 加强风险管理

3.1 风险的来源

风险具有客观性，不确定性、相对性、风险同收益的对称性等特点。化工项目周期长，项目实施过程和结果常常超出最初的预期。首先，项目建设期新技术的革新、新设备的引进可能并不适合当前的产品，造成项目不能满产达产；其次，当化工项目建成时，外部环境可能已经发生巨大变化，项目可能陷入开工就亏损的境况。为了避免和减少损失，必须对项目进行有效的风险管理。

3.2 项目风险管理

一些特定类型的项目应该特别进行风险管理，例如使用创新技术的，实行边设计边施工边科研的，涉及到环境、搬迁等敏感问题的，打断目前生产经营的等。首先要进行风险识别，可以运用文件审核、SWOT技术等风险识别工具确定潜在的风险，并将风险整理归档。其次要对识别的风险进行评估，可以通过对风险事件、风险概率、损失量、期望值四个因素分析评估潜在风险的影响。再次，要制定风险应对策略，通过制定防控措施消除某一特定威胁的起因，减少不利后果的影响，将部分损失转移到第三方身上等措施降低风险事件的影响。最后，在风险管理过程中要做好风险监督工作，定期检查已有的风险管理计划，保证风险计划的实施。风险与机会并存，不要期望风险不发生，也不要期望风险全部发生。

4 某企业染料搬迁项目管理实例

对某一特定的中小型化工企业来说，在制定好项目计划后就进入到了项目实施阶段。

4.1 项目实施

项目经理需要将项目团队划分为工艺组、工程组、电仪组、外协组四个小组，分别负责技术、施工、电气仪表、外协审批手续工作。除工艺组专职对接设计院以外，其他小组均任职于职能部门，有工作需要时由项目经理协调。

项目初期，首先由工艺组成员与设计院完成技术交底，使施工工艺达到标准，工艺组成员同时负责新设备的交流与选型。第二，待初步完成工艺包并确定设备后，组织各专业人员集中审核并外聘专家进行HAZOP分析。第三，设计人员根据审核反馈意见完成统一修改，完成设备招投标，并由设计院完成施工图设计。在项目施工阶段安排专人与监理一同监督施工质量；在施工阶段应及时组建生产车间，招聘职工提前介入组织学习培训，待施工完成进入试生产时将工艺组人员编入生产车间担任车间技术管理。

4.2 项目管理注意事项

(1)方案的确定应符合安全环保规范的要求。化工项目管理过程中，行政审批手续是一项重点工作。特别是环境评价、安全预评价，报告编制周期长，审核严格。环境评价报告和安全预评价报告的编制工作应该在形成初版工艺文件和初步设备选型后就立即展开。在编制报告时要根据国内的最新法规，实时调整工艺流程和设备选型，方案需要反复商讨更新。最终的工艺设计文件应该在评价报告完成后才最终完成，要根据评价专家的意见进行变更补充。(2)项目实施的论证。对新技术、新设备的引进应该谨慎，不能盲目追求技术创新，迷信外国制造。在最终确定前一定要做充分的调研论证。绝不能为了加快进度，草率地做出决断，这将是项目最大的风险。中小型企业应更多的参考同行业的技术水平，过高的自动化水平难以实现。(3)适时的资源配备。在项目管理的后期，各项工作全面铺开，人力资源的矛盾变的突出。因此，应该及时加大人力资源的投入，充实项目管理团队的技术力量。既可以培养人才，又可以加强各方面的管理，避免疏漏。(4)现场管理工作。在图纸完成和项目施工阶段预留时间组织各专业人员“三查四定”，及时发现可能的隐患，对于提出的合理建议越早整改影响越小。项目经理绝不能单纯的追求进度，应合理协调各专业工作进程。

5 结语

在项目管理越来越专业化的今天，自营化工项目管理仍然是中小型化工企业的重要选择。化工项目涉及专业广，周期长，工作复杂，传统的自营管理理念已经不能满足现代化效率的需要。因此，自营项目管理也应与时俱进，将科学的管理理论运用到项目管理的整个流程当中。相信通过科学理论的指导，通过组建优秀团队、制定项目计划、控制项目风险，自营项目也能取得优秀的成绩。