基层事业单位内控建设存在的问题及建议

陈世海

摘 要：本文针对基层事业单位“规模小、人员少、业务核算相对简单”等特点，结合工作实际，对基层事业单位内控建设现状、存在的问题进行探讨分析，并针对性地提出改善建议和对策，以期进一步提高事业单位管理水平。

关键词：基层事业单位;内控建设;对策建议

一、概述

随着我国社会经济发展，财政部自2012年起接连下发了一系列规范、完善行政事业单位内部控制的文件，要求各单位要全面建立、有效实施内部控制，确保内部控制覆盖单位所有的经济业务活动，贯穿内部运行的全过程，规范单位全体人员行为，同时要求各单位开展内部控制基础性评价工作，编制内部控制报告并监督报告信息质量，目的是为了保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，以及有效防范舞弊和预防腐败。

经济活动风险是事业单位内部控制的主要对象。建设内控制度是事业单位加强自我约束和自我管理、提高运行效率的重要保障措施。但在实际工作中，基层事业单位由于受到规模小、人员数量少、机构设置简单等实际条件限制，在内控建设中往往存在诸多问题，导致内控制度未能落实执行。

二、基层事业单位内控建设存在的问题

1.组织架构不完善

基层事业单位由于编制数限制，一般只有几人到二三十人不等，规模小、人员少，但是“麻雀虽小、五脏俱全”，为了能够和上级业务部门或管理部门形成有效对接，单位内部各职能部门一样不缺，但是多数职能部门只有一名办事员，或者一名办事人员兼任多个职能部门职务，因而难以合理设置内部控制关键岗位，无法明确划分职责权限，不能有效形成相互制约、相互监督的工作机制。

管理层级较少，难以建立内部授权审批制度，容易形成“一支笔”的情况。如：个别基层单位虽有财务、资产、综合等职能岗位，但部门人员只有2―3人，且缺少部门负责人。由于职能岗位不健全，导致分岗设权、分级授权等制度无法落到实处。在实际业务审批过程中，会出现一人多权、一人多责，出现问题时容易产生相互推诿等问题。

2.对内控建设不够重视

事业单位的管理现状表明，由于事业单位大部分资金来自国家财政拨款，部分单位管理者片面地认为只要自己不挪用、挤占资金，就不会出现重大问题，导致很多事业单位不重视内部控制，对内控建设的重要性和必要性缺乏充分认知。

很多情况下，事业单位管理者根据上级管理部门的文件要求，在单位内部决策会议上形成“由财务部门牵头进行内控建设”的会议纪要，用以完成上级管理部门交代的任务。在内控制度建设中缺乏有力的监督、审核、协调，导致起草的内控制度存在权责混乱、机构设置不合理、岗位和职能不相匹配等问题，无法实现内控建设目标。

3.专业能力不足，内控制度流于形式

部分基层单位财务人员专业能力有限，同时单位较少对政策进行宣讲，也很少开展内控建设的业务培训，无法按照内控建设的相关要求来开展工作。由财务部门牵头做这项工作，也只能参考其他单位的范本，“依样画葫芦”，没法根据单位实际情况梳理工作流程，组织实施内控工作。

部分单位为了完成上级交代的任务，聘请专业的会计师事务所承接内控制度流程设计，但是由于很多单位规模小，聘请费用低，导致事务所重视程度不够或者不愿意受聘。即便受聘，事务所作为外部单位，对聘请单位内部业务流程、工作重心等缺乏充分的、细致的调研和了解，往往草拟内控制度以满足聘用单位的基本要求和应付聘用单位上级部门的任务要求，导致出台的内控制度大多流于形式。

4.内控制度执行不到位

基层事业单位内部控制制度大多缺乏清晰的流程图和配套表单，不便于经办人员遵照制度执行。部分基层事业单位由于规模小，经办人员经常直接上报管理者越级审批，缺乏必要的内控制度流程，形成“一支笔”，导致基层管理人员的职责权限不受制约，不利于内控制度执行。基層单位个别人员常常将办事效率和内控成本作为弱化或逾越内部控制的理由，严重影响了内控制度的执行。

5.内部控制信息化难以实现

搭建信息化管理平台，可以减少人为的干预因素，保障内控制度的实施，防范风险的发生。但是由于一套较为完善且适合单位实际需要的内部控制信息化软件价格十分昂贵，基层事业单位根本无法承受，所以，多数情况下《行政事业单位内部控制规范》的内控制度信息化要求，在基层事业单位难以落实。

三、基层事业单位加强内控建设的几点建议

1.梳理内控岗位职责，完善单位组织架构

基层事业单位要想落实财政部对行政事业单位内部控制的要求，达到内部控制目标，首先得完善单位组织架构。明确内控环节中的不相容岗位相分离，如申请与审核审批岗位、审核审批与具体业务执行岗位、业务执行与信息记录岗位、业务执行与内部监督岗位等，将不相容岗位职责分别赋予不同的管理部门或管理人员。由于基层单位人员较少，可在严格按照不相容岗位互相分离的原则下，将部分岗位由同一人兼任，如申请和执行、审核和监督可分别由一人担任。

其次，在制定内控制度时，应在制度中明确每一个审批、审核环节所对应的管理岗位，且详细阐述该审批、审核环节所需要审核的事项，避免出现“胡乱签字”“不负责任签字”。内控制度在执行过程中，通常由部门管理人员对业务流程做严格把控，单位管理者对业务事项进行宏观控制。若中层管理人员配置不合理，则会形成原始档案欠缺、审批流程混乱等现象，从而影响内控制度执行，因而需要加强部门负责人的选拔任用。

2.强化内部控制建设组织责任

事业单位管理者是经济风险的第一责任人，因此单位管理者应当对内部控制建设持积极支持的态度，并直接参与内控建设，提供必要的人力、物力支持，以保证内控建设有效开展和实施。

牵头部门应负责组织协调单位内部控制日常工作，提出建设方案或规划，组织做好单位重大风险评估工作，应当充分发挥财会、内部审计、纪检监察等部门或岗位的作用。

单位内部各职能处室应积极参与内控建设工作，只有大家充分认识到内控建设的重要性、必要性，才能在内控建设的过程中不推诿、不敷衍，从而真正地落实内控建设的全面性、重要性、制衡性和适应性等要求。

3.加强专业培训，提升人员素质

对基层单位人员开展专业的、实操性强的业务培训。可以通过聘请其他单位中内控建设做得较好的人员，进行业务培训或者交流座谈，切实引导单位内部人员梳理业务活动风险点，草拟内控制度，建立有效的评价监督机制。加强培训的针对性和可操作性，“华而不实”的培训对基层人员来说不切实际，也不能解决工作问题。

4.严格内控执行，强化内部监督

任何工作没有有效的监督机制，执行效果都会大打折扣。基层事业单位可由监察部门负责人担任内控监督工作，对单位内控执行过程中存在的种种问题进行追责，也可以由上级业务主管部门对基层单位进行督导和监督。

在内控制度执行过程中，单位管理者应充分遵守业务流程，杜绝越级签字现象，同时应给予中层管理人员独立的审批权力，并为中层管人员行使管理职责提供坚强的后盾。对于确实无法做到定期轮岗的岗位，可以聘请上级主管单位的内部审计部门或者委托第三方进行专项审计，从而加强对关键岗位的风险防控能力。

5.利用现有信息技术，规范内部控制

基层事业单位虽然无力向市场购买成型的或者量身定做的信息化管理平台，但是作为基层单位的管理人员，可以充分利用现有的信息技术，通过设置有限的、关键的控制项，也能达到加强内部控制的目的。

比如：电子发票扫描仪可以辅助财务人员快速识别电子发票重复报销的问题;钉钉软件可以初步解决单位出差审批、支出计划审批等环节，避免单位因审批人员外出而造成的审批延迟;office办公软件也可以通过设计控制表格，设置可更改和不可更改的单元格来实现内部控制，从而达到数据报送的规范性，提高工作效率。

四、结语

在基層事业单位中，内控制度应该具体而明确，以提升可操作性。应明确某一业务活动中，经办人需要做什么，什么不能做;画出流程图和配套表单告诉经办人如何做;明确审批、审核权限和职能，保证审批责任可追溯等等。内控建设不是一蹴而就的，而是一个不断改进、不断改善的过程。内控制度在具体执行过程中，应每年进行查漏补缺，根据实际情况及时修订内控制度。只有这样，才能不断提高内控管理水平，更有效地推进财政资金的合理、高效使用，为单位的健康发展起到积极的促进作用。

参考文献

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（责任编辑：王文龙）