基于平衡计分卡的交通运输系统绩效管理模式研究

张晓燕

（山西省交通科技研发有限公司，山西 太原 030032）

0 引言

在政府机构大部制改革的浪潮中，交通运输系统作为政府机构的一份子，积极创新工作模式、坚持实施绩效管理，无疑是推动政府机构深化改革、转变职能的重要内容和必然要求。立足行业特点，坚持目标导向、过程管控、效果引领，运用现代绩效管理理念，积极探索研究交通运输系统绩效管理的有效途径和方式方法，构建全面科学、统筹兼顾、重点突出的交通运输系统绩效管理模式，能够有效强化行业绩效管理理念，把握行业发展战略导向，调动行业部门工作热情，从而不断提升交通运输系统管理水平和服务效率，进一步促进交通运输系统行政管理创新、转变政府职能和全面深化改革，推动交通运输业健康、科学、持续发展。平衡计分卡作为着眼于整体绩效衡量的“综合型”现代绩效管理方法，追求组织长期目标和短期目标、结果目标和过程目标、先行指标和滞后指标、组织绩效和个人绩效、外部关注和内部诉求等重要管理变量之间微妙平衡[1]，具备了科学性较高、系统性较强、管理内容全面以及绩效指标与组织目标紧密结合等优点，能够确保交通运输系统战略目标的有效落地和绩效成果的显著突破。

1 交通运输系统绩效管理现状

交通运输系统实施目标责任考核办法以来，在交通运输系统内初步树立了绩效管理意识。在科学发展观和正确的政绩观指导下，各省交通运输系统积极贯彻落实省委、省政府和交通运输部重大决策部署，提升绩效管理水平，端正用人导向，发挥风向标、控制器作用，取得了实实在在的成效。但由于诸多因素的困扰和制约，我国交通运输系统绩效管理尚存在着很多问题。

一是绩效管理理念薄弱。一些绩效管理及相关人员把绩效考核等同于绩效管理，仅将绩效管理视为上级对下级打分排名、评优罚劣的考核工具，忽略了工作过程中绩效的改进和提升，这种观念性认识直接影响了交通运输系统绩效管理的效果。

二是绩效指标体系设计不科学。目前的交通运输系统绩效指标体系设计主要以结果为导向，对执行过程的监督力度不够，且多数指标的具体化、定量化程度不高，缺乏实用性和操作性，无法适应政府精细化管理的现实要求。

三是缺乏沟通与激励。绩效考核结果反馈和结果应用是绩效考核后的重要环节。但目前系统内很多单位没有引起足够重视，管理者与被考核者缺乏沟通，不利于绩效改进，考核结果往往以档案资料的形式存在，难以发挥激励作用。

2 基于平衡计分卡的绩效管理体系分析

将平衡计分卡战略思维有机融入到交通运输系统绩效管理中，充分发挥其作用和优势。在实践过程中，以交通运输系统的使命、核心价值观、愿景和战略为核心导向，精心设计并严格执行行业适用的平衡计分卡实施流程和操作环节，有针对性地展开系统内各个部门单位绩效的科学评价、动态监管、积极沟通、有效反馈及科学奖惩，助力系统绩效的提升以及最终目标的达成。

2.1 核心导向

平衡计分卡是一种能够从整体角度、长远角度全面管理和提高组织绩效的战略性绩效管理方法，注重工作内容与组织发展方向的相符性。因此，在平衡计分卡基础上建立起来的交通运输系统绩效管理体系，必然将明确行业的使命、核心价值观、愿景和战略视为成功实施绩效管理的前提。

2.1.1 使命

使命是一个组织存在的目的和价值。主动适应新形势，坚持深化改革、创新驱动，大力推进交通运输现代化、高质量发展，为实施乡村振兴战略、打赢脱贫攻坚战、决胜全面小康社会发挥好交通先行官作用，正是时代赋予交通运输系统的光荣使命。

2.1.2 核心价值观

核心价值观是组织进行一切活动的指导性原则。交通运输系统始终奉行“人便于行，货畅其流，服务群众，奉献社会”的核心价值观，以优质服务为宗旨，不断完善服务设施、创新服务模式，满足社会经济发展和人民美好生活的需求。

2.1.3 愿景

愿景是对组织未来发展方向的期望、预测、定位，是组织一切活动的聚焦点。交通运输系统的愿景是：科学推进安全、便捷、高效、绿色、经济的现代化交通运输体系建设，打造一流设施、一流技术、一流管理、一流服务，让交通与社会、自然更加和谐。

2.1.4 战略

战略是根据组织的使命、核心价值观和愿景，针对重大问题提出的立场、观点和解决方法。为顺应变革趋势、推进战略转型，交通运输系统由“规模扩张”转向“高质量发展”，统筹兼顾速度和质量、效率和公平、近期和远期，重点实施结构转型、驱动力转型和管理转型三大战略任务。

2.2 体系框架

在交通运输系统的绩效管理中引用平衡计分卡战略思维，采取动态循环的模式，通过对绩效计划、绩效考核、结果反馈和结果应用4个环节的科学设计、严格实施及持续改进，力图在整个交通运输系统牢固树立绩效管理理念，积极调动被管理对象的工作积极性，从而提高整体工作效率与管理水平，以实现系统的整体价值。

基于平衡计分卡的交通运输系统绩效管理体系框架如图1所示。

图1 基于平衡计分卡的交通运输系统绩效管理体系框架

通过严格执行动态循环的绩效管理，可以有效地监督绩效完成情况，发现管理过程中存在的问题，并及时与各部门单位进行绩效沟通，借助有效的绩效辅导，持续改进和提高系统业绩。如图2所示。

图2 交通运输系统绩效管理的动态循环机制

2.3 流程环节

图3 交通运输系统的全过程绩效管理链条

基于平衡计分卡的交通运输系统绩效管理是一个由多种环节和操作技术构成的过程，各个流程环节相互联系、相互作用，形成一个环环相扣、有序运行的链条。整个过程分为绩效计划的编制、绩效考核的实施、绩效考核结果的反馈和绩效考核结果的应用4个环节，如图3所示。

2.3.1 绩效计划

紧紧围绕交通运输系统的使命、核心价值观、愿景和战略，在调查采集系统内各部门单位相关信息资料的基础上，有针对性地设立绩效目标并选取相应的代表性维度，将各维度目标分解为具体的绩效指标，并计算各指标的权重值。绩效管理者与各部门单位进行沟通后就绩效目标和绩效指标达成共识，对目标和指标内容进行完善和赋值。

2.3.2 绩效考核

通过日常管理和年终考评两种形式，全面监控绩效执行的过程和结果。在绩效执行过程中，绩效管理者通过定期的绩效信息收集和分析来组织开展日常监测，及时掌握各部门单位绩效任务的进展情况，并通过持续的沟通，提供指导意见和建议，使各部门单位根据需要调整内部工作计划。在绩效管理末期，通过听取汇报、实地调查等方式，综合、全面地测评各部门单位全年的绩效质量和效果。

2.3.3 结果反馈

绩效考核完成后，考核结果将及时公布，以便各部门单位对照了解其绩效周期中的绩效是否达到目标，对比绩效结果并分析存在的差距。对于考核结果不满的部门单位，可提出申诉，由绩效管理者讨论研究后给予反馈和处理。

2.3.4 结果应用

以绩效考核的最终结果为依据，制定绩效奖惩办法。对表现优秀的部门单位以及领导干部，给予评优评先、薪酬奖金、职位提升等奖励；对表现欠佳的部门单位以及领导干部，取消奖励资格，并酌情惩罚。同时，绩效管理者要积极听取各部门单位的意见和建议，结合考核结果分析和申诉内容，制定绩效改进计划。

3 交通运输系统绩效指标分析

3.1 绩效指标维度

平衡计分卡的指标体系分为4个维度，即财务维度、顾客维度、内部流程维度及学习与发展维度，它们之间的因果平衡能够更全面地衡量组织绩效。具体到交通运输系统，由于交通运输行业具有非营利性，故而财务指标不再是战略目标的核心，而顾客、内部流程及学习与发展这3个维度也无法完全贴切地表述系统发展的全部内容。在充分体现平衡计分卡统筹兼顾、突出重点以及平衡协调理念的前提下，从业务实绩、综合管理、发展与创新和社会服务4个维度入手，将交通运输系统的绩效目标转化为可量化的绩效指标，从而实现系统战略和绩效管理的有机融合。

3.1.1 业务实绩维度

业务实绩维度主要从交通运输系统各个部门单位基本职能和重点任务的角度来进行衡量。涉及到的内容有交通运输重点业务流程和业绩、工作完成质量和效率、行业准则执行的有效性等多方面。不同类型单位的定位差别迥异，这一维度下的绩效指标也不尽相同。对于以盈利为主的个别企业单位，经济提升作为关键工作，其相关的指标归属于业务实绩维度。

3.1.2 综合管理维度

综合管理维度体现了交通运输系统各个部门单位内部运作控制和日常事务管理的能力。主要包括思想政治建设、文明建设、安全应急职责、财政控制等方面的内容，具体可提炼为领导班子和干部队伍建设、党风廉政建设、安全与应急、财务与审计等指标，并进一步细分和量化。

3.1.3 发展与创新维度

发展与创新维度是为了衡量在适应未来需要方面所做的工作。它重点关注的是可持续发展能力，能够有效避免组织发展的短期行为。该维度主要涵盖了人才和知识储备、各项创新和合理化建议、学习型组织建设等方面的内容。为了适应交通运输行业的转型升级、推进交通运输系统高质高效地完成战略任务，应在智慧交通发展、绿色交通发展以及业务创新推进等方面都做出明确要求，转化后的指标有科技发展、信息化建设和节能减排等。

3.1.4 社会服务维度

交通运输属于服务型行业，其使命、核心价值观、愿景和战略始终离不开为人民服务的范畴。交通运输系统的服务模式有两类：一类是面向社会成员的服务，包括交通运输管理机构向交通参与者提供的出行服务、审批服务以及系统专业院校向学生提供的学习和生活服务等；另一类是面向机构的服务，包括交通运输主管部门向相关（下属）部门单位提供的服务。社会服务指标可设置为服务质量和公众意见反馈，根据服务对象和服务内容的不同，可对不同部门单位的社会服务指标进行差异化筛选和细化[2]。

综上所述，业务实绩、综合管理、发展与创新和社会服务4个维度形成了一套具有较强行业特色及操作指导意义的交通运输系统绩效指标框架，如图4所示。

图4 交通运输系统绩效指标的平衡计分卡框架

3.2 绩效指标体系

交通运输系统绩效指标体系，以定量为主、定性为辅和定性定量科学结合为原则，有针对性地就系统内不同性质的部门单位分别进行具体指标的细化研究和分解制定。对照上述4个宏观绩效指标维度下的目标内容，分别设置中观层面的一级指标，进一步提炼出微观层面的二级指标，即可得到更加具体量化、可操作性更强的二级绩效指标体系。

以省级交通运输厅办公室为例，得到二级绩效指标如表1所示。

表1 厅办公室二级绩效指标体系示例

3.3 绩效指标权重

层次分析法将定性方法与定量方法有机结合起来，科学有效且步骤简便、结果明确，容易为决策者所了解和掌握，是确定绩效指标权重较为理想的方法[3]。基于层次分析法确定交通运输系统绩效指标权重的具体流程框架如图5所示。

图5 交通运输系统绩效指标权重确定流程

以省级交通运输厅办公室为例，按照平衡计分卡维度、一级指标和二级指标之间的从属关系，建立其绩效指标体系的层次结构分析模型，如图6所示。依次构造模型中层次1、层次2和层次3内从属于上一层次同一因素的所有因素两两比较后的判断矩阵，然后对所有判断矩阵中的因素进行层次单排序与一致性检验，得到的相对权重经层次总排序后，以百分制为准，将综合权重乘以100，即可得到各指标对应的具体分值。如表2所示。

表2 厅办公室绩效指标体系综合权重

图6 厅办公室绩效指标体系的层次结构分析模型

4 结语

基于“平衡计分卡”理论，立足行业实际，构建以交通运输系统使命、核心价值观、愿景和战略为核心导向，绩效计划、绩效考核、结果反馈和结果应用4个环节动态循环的交通运输系统绩效管理模式，并提出绩效指标的维度确定、指标分解、权重计算方法，能够为交通运输系统扎实开展绩效管理工作并提高工作实效性提供理论支撑，从而促进系统绩效水平的提升和绩效目标的达成。