企业全面预算管理存在的问题与对策研究

王琛

摘要：随着经济的全球化，国内外经济形势日趋复杂多变，企业面临越来越严峻的挑战，要在激烈的市场竞争中脱颖而出，立于不敗之地，企业必须建立一套科学、全面、先进的经营管理模式。全面预算管理是企业内部管理的重要内容，可以大幅度提高企业发展的稳健性，但在具体的实施中还存在诸多问题。本文主要就企业全面预算管理存在的误区与问题进行分析，并针对性地提出相关优化对策。

关键词：全面预算管理;预算编制;预算模型

一、全面预算管理概述

全面预算管理是企业未来某一经营时期内经营和财务具体计划，它将企业的战略目标具体化为经营目标，并将经营目标分解为企业各业务单位的细化指标，促进企业的精细化管理，最终达成企业战略目标。

之所以称之是“全面”预算，因为它有几个特点：①经济业务全面：它涵盖了企业全方位所有的经营业务;②业务部门全面：公司所有的经营单位、职能部门等全部纳入预算管控;③参与人员全面：公司全员参与预算管理;④过程管理全面：预算涉及经济事项的事前、事中、事后，预算管理本身又包括预算编制、预算执行、预算调整、绩效考核等全过程;⑤管控期限全面：预算分为月度预算、季度预算、年度预算，贯穿了整个经营年度。

二、企业建设全面预算管理的必要性

（一）将企业战略目标具体化

“谋先事则昌，事先谋则亡”，企业想要实现可持续发展，则必须制定企业发展的战略目标，这是所有企业经营的核心，但制定战略目标只是第一步，如何实现战略目标才是最核心的环节。全面预算管理通过对企业以往经营周期的数据进行分析，发现数据规律，将战略目标具体化为经营目标，既为企业领导者制定决策计划提供依据，提高决策计划的有效性和合理性，又督促引导各经营部门逐步达成短期、中期、长期经营目标，最终实现企业的战略规划。

（二）规范企业经营活动流程

企业的各个部门之间既相互联系又相对独立，任何一个部门工作的失误都可能导致整个企业经营受到影响，甚至遭受经营损失。企业管理层需要实时动态地掌握各部门活动的情况，从而及时发现存在的问题。虽然企业可以借助内部控制或者风险防范机制对各项经营活动进行监管，但要使这些措施发挥效果的关键一点是具有判断经营行为是否合理的标准，全面预算管理确定的预算指标往往具有重要的参考价值。

（三）控制各部门日常经济活动

全面预算管理涉及到企业经营活动的事前、事中、事后，体现了对企业经营活动全方面的管理。在事前，全面预算管理将结合企业的战略定位，规划一定期间内企业发展规模、拓展方向、经营策略、盈利模式、人才储备等;在事中，通过设定的预算指标，引导各业务单位强化经营理念、降本增效、拓展业务规模，并及时对预算偏差进行分析，采取应对措施，规避潜在的风险;在事后，各业务单位预算完成情况为正确评价其管理能力与经营业绩提供了重要依据，并对企业下一步经营发展指明方向。可以说，全面预算管理是对企业未来经营活动的预演，并结合历史数据筛选出最优的结果，为企业的经营发展构建行动框架，各业务单位的日常经济活动必须在此框架下进行，减少未知风险的出现[1]。

（四）作为业绩考核的标准

优秀的员工团队是企业的宝贵财富，必须搭建一个科学、合理、客观、公平的绩效管理平台，做到考核量化到人，责任到人，而这些考核指标很大一部分来源于全面预算指标。全面预算管理通过将经营目标分解到企业各经营责任中心，进而分解为各个员工的预算指标，这些指标具体而明确，定量多于定性，是非常适宜作为人力绩效考核指标的。企业管理者可以通过员工对预算指标的完成度评价员工的工作效率，并通过此对员工进行合理的奖惩，从而提升员工工作效率和工作质量。

（五）优化资源与资金配置

企业经营的目的是实现企业价值最大化，而其拥有的资源和资金永远是有限的，必须将他们合理、高效地配置到最需要的地方。全面预算管理可以作为企业优化资源与资金配置重要管理手段，通过对企业业务流、信息流、资金流和人力资源流的整合，最大程度发挥企业资源与资金的使用效率，提高投入产出比。

三、企业全面预算管理中存在的问题

（一）预算管理形式大于实用

随着现代企业管理水平的不断提升，越来越多的企业通过全面预算管理来提升管理效率和经济效益。但是很多企业对全面预算管理的认识还不够深入，认为全面预算就是财务预算，过度强调财务部在预算管理中责任，在人员配备上以财务人员为主，忽视预算管理最高决策体系、组织保障体系的建设，编制出来的预算对企业的经营指导性不强，在执行过程中也容易流于形式，缺乏预算管理的权威性和严肃性，预算管控的效率与效果大打折扣。

（二）预算编制体系不科学

某些企业预算编制主要参考往年数据，简单运用增减量预算编制下年度预算，这是不科学的，这是因为[2]：

1.每年宏观经济环境和政策是有差异的，必须紧密关注宏观政策走向，认真分析和预测所处行业的市场发展态势，充分估计各种因素对公司生产经营的影响;

2.预算编制必须以企业的战略规划为引领，不能只注重当期业绩而忽略了长远发展;也不能盲目地参照过往经营业绩，企业的经营业务可能跨越多个年度周期，每个周期又有其本身的特点，经营数据可能呈波动性，应该客观、实事求是地分析经济业务，不能简单地套用往年数据。

3.某些企业业财融合度不高，全面预算管理往往又由财务部门主导，其他经营单位和部门参与度不高，预算编制缺乏合理、准确的业务指标源头，使预算管理不能真正源于经营、服务经营。

（三）预算执行不达预期

预算编制后，需要下达到企业各层级遵照执行，预算执行力度直接影响全面预算管理的成效，是全面预算管理的关键性环节。在实务中，我们常常可以看到某些企业预算执行不达预期。究其原因，主要有以下几方面[3]：

1.企业对全面预算管理的重视程度不足。这个“重视”很大程度要来源于企业经营层的重视，全面预算管理是“一把手”工程，只有一把手真正想要把预算管理推行下去，才能保证其严肃性和权威性，才能让企业全员认识到预算管理的必要性，执行力度才能保障。

2.预算编制得不够科学。过高或过低的预算都是不切合实际的盲目预算，在设定经营目标时既不能过度乐观冒进，也不能故步自封、停滞不前。一旦预算目标与实际偏差过大，不但不能引领各经营单位去奋勇直前创造更好的经营业绩，而且会损伤员工的工作热情和积极性，容易滋生负面的情绪。

3.预算管控不能与时俱进。我们虽然一直强调预算的刚性，但是也并非预算确定后就不能改变。预算的管理是一个动态的过程，在执行中由于宏观形势、市场环境、政策法规、经营思路等发生重大变化，导致预算的编制基础不成立，就要适时地调整预算。

4.过程监管信息化程度不高。全面预算管理涉及的指标和数据是相当庞杂的，如果仅靠人工去统计、分析、汇总、控制等难免会出现重复和遗漏，而且效率低下，难以保证预算管理的及时性、有效性和准确性。

四、企业完善全面预算管理建设的对策建议

（一）建立健全全面预算管理组织架构体系

企业要结合自身实际情况，建立健全全面预算管理的组织架构，繁简适度、设计科学的管理架构是全面预算管理高效运行的组织保障。首先，要明确企业预算管理的决策机构，可以是公司的股东会、董事会等类似权利机构，企业年度预算、中长期规划等必须报请预算决策机构审议批准后方可生效。其次，建立企业预算管理编制委员会，这是预算管理日常机构，具体组织预算编制、预算协调、监控和考评等工作，可由财务部门牵头，各业务板块副总、集团职能部门负责人等作为编制委员会成员，负责组织各预算责任单位编制预算，并对其预算审核和管控。最后，梳理全部的预算责任单位，企业所有的分子公司、项目部、职能部门都是预算的责任主体，负责业务和财务预算数据的编制，并落实本主体的预算指标。

（二）优化预算编制流程

预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。“自上而下”指的是预算的编制应以企业战略目标为纲领，所有参与全面预算管理的经营单位都要执行企业统一的预算制度，遵循统一的编制原则。“自下而上”是指各个基础的经营单位是最熟悉自身经营情况的组织，可以更加务实地梳理分析本单位所处的市场环境、自身的优劣势等，推算下一年预计的业务指标、拟采取的生产、销售等措施，进而模拟测算财务指标，据此较准确地制定本单位的年度预算，上报到企业预算编制委员会和决策机构。“上下结合”是指预算编制委员会审查各分部预算草案，进行沟通、协调、平衡，汇总编制整个企业的预算方案，如与公司总目标仍有偏差，再反馈给基础经营单位进行调整。经过多次的自下而上、自上而下的反复，形成最终预算，经企业预算决策机构审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。很多企业要经过“三上三下”方能确定最后的预算方案。

（三）建设科学、合理的业财融合的预算模型

企业全面预算管理应该是源于经营，并服务于经营的，但是它最后呈现出来的往往是财务报表和数据，必须建立一套科学、合理的业财融合的预算模型。例如，房地产企业从销售面积和售房单价可以推导出收入，要符合收入的确认条件，又与销售许可、销售回款、竣工备案、交房手续等多个因素相关，只有这些条件都具备了，才能确认收入，核算利润。收入确认的条件，我们不能从财务报表中直接得出，必须设计出相适宜的业务指标表，涵盖签约数量、单价、回款率、交房节点等关键要素，业务部门提供必要的业务基础数据，财务部门据此模拟测算出预算财务报表。预算模型要本着实用、系统、科学、合理的原则设置，既方便各个部门理解和填报，又要达到高效准确的编制目的[4]。

（四）完善绩效评价系统，加强预算考核

全面预算管理与绩效考核的有机结合，既给全面预算的执行落实加了一道保障，也是客观评价预算责任主体业绩的途径。全面预算管理既然是企业经营的指挥棒，那么它的核心指标在绩效考核中必须占较大比重。绩效考核通过奖优罚劣，可以让员工更加清晰地找到努力的方向，最大程度发挥员工积极性，从而促进企业经营目标的达成。

五、结束语

全面预算管理是为数不多的可以将企业所有关键性问题融为一体的管理手段，它通过统筹企业战略、业务、财务、人才等多个因素，对企业经营管理起着“指挥棒”的作用，具有很强的导向性和应用型，是企业稳健经营的必要抓手。全面预算管理要从企业战略目标出发，建立健全预算组织结构，优化预算编制流程，设置科学合理的预算模型，加强预算管理与绩效考核的有機结合，促进企业精细化管理，最终实现战略目标。

参考文献：

[1]贾琨.探究国有企业全面预算管理现状及其优化措施[J].纳税，2018，No.195 （15）： 141-142.

[2]徐颖.国有企业全面预算管理现状及完善措施的若干思考[J].就业与保障，2018，216 （20）： 41-42.

[3]王丽敏.全面预算管理在国企发展过程中的常见问题及解决对策[J].企业改革与管理，2018，No.331 （14）： 150-151.

[4]教凤新.全面预算管理在国企发展过程中的常见问题及解决对策[J].财会学习，2018 （3）： 40-41.