论项目的范围管理

摘要：2016年5月，我作为项目经理参与了某新建小区弱电项目建设，该项目投资500万元人民币，建设工期6个月。该项目于2016年11月，通过了业主方的验收，赢得了用户的好评。以该项目为例，作者通过实际经验，讨论了信息系统项目建设中的范围管理，重要从以下几个方面进行阐述：范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构（WBS）、范围确认、范围控制。这些措施的采用，取得了良好的应用效果，保证了项目的顺利实现。最后，作者对该项目范围管理的一些经验教训进行了总结。

关键词：项目确认;WBS;CCB;项目控制

一、项目的概述

该新建小区占地面积16.26万平方米，总建筑面积为33.01万平方米，地上建筑物17幢，电梯63部，房屋1351套，地下车位1092个。根据业主方的要求，该小区弱电系统既要满足日常管理需要，又要考虑与周围环境的有机结合，尽最大可能兼顾小区的美观，不影响室外园林效果。2016年5月，我成为该项目弱电系统建设的项目经理，2016年11月，该项目通过了业主方的验收，赢得了用户的一致好评。该项目采用C/S结构，使用4台小型机，以信息传输通道为物理平台，通过信息传输技术、网络技术和信息集成技术联结各个子系统，使该小区成为一个集生态环境、人文环境、信息化和管理控制自动化为一体的高档住宅小区。

二、项目范围管理的困难

项目范围管理的好坏直接影响到信息系统项目建设的成功与否。一般情况下，我们认为项目范围在开始阶段就已经是确定的，因此在后面的项目成本控制过程中，主要关注的就是质量和时间之间的权衡和约束关系。但在实际的信息系统项目建设中，不论是项目启动、计划、执行、甚至收尾，业主方不断加入新功能或项目实现人员对新技术的试验，都会导致项目范围变动，由此可能导致成本控制失去限制，成本、质量和范围之间就存在难以计算的复杂关系，对项目的管理和控制难度就会扩大，甚至失控，从而使信息系统项目在时间、资源和质量上都受到严重影响。

三、如何做好项目的范围管理

由于本项目是一个综合性的系统集成工程，具有专业性强、涉及面广、项目干系人众多等特点，项目范围控制困难可想而知。因此，在本项目中，我作为项目经理除了对其余领域进行恪尽职守的管理外，特别是通过编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认、范围控制五个过程完成本项目的范围管理。

1、编制项目范围计划

有些人认为与其花费大量时间做项目范围计划，不如把时间用于项目的执行上，我認为这是一个非常错误的想法。通过省略范围计划编制，虽然在项目的开始阶段能够节省一定的时间，但从整个项目来看，缺乏计划指导的项目往往会出现范围定义不清、范围蔓延等情况。

“公欲善其事，必先利其器”，作为一名合格的项目管理者，我非常重视范围计划的制定，在正式做计划之前，我先查找了公司组织过程资产，找出制定管理计划的模板，再结合以往项目的经验，制定出一份初步的计划，然后召集业主方和项目团队成员讨论，进一步修改和完善计划，最终完成了一份详细的、科学的范围管理计划，该项目包括9个子系统，分别为物业中心机房系统、视频监控系统、停车场道闸系统、电梯五方通话系统、楼宇可视对讲系统、门禁系统、无线巡更系统、有线电视系统及室外管网建设系统等。

2、范围定义

在该项目中，我尤其注意干系人分析和产品分析。该项目涉及干系人众多，通过前期的访谈，我发现业主方信息部门经理是甲方现场最高领导者，对需求描述范围把握比较准确，且在协调业务部门和实施方之间的关系中起到重要的作用。因此，我与业主方信息部门经理进行了面对面的沟通，初步确定项目范围后，随后我们项目组召集其他干系人为业主方演示我们为其他小区开发建设的弱电项目，通过此次现场演示，让其他干系人对小区弱电系统功能有了一个感性的认识。我们项目组以此为基础，较快的确定了范围边界，编制出详细的项目范围说明书，并对项目范围管理计划进行了更新。

3、创建工作分解结构（WBS）

创建工作分解结构（WBS）是为了完成项目将必须完成的工作按照一定的方式细分为更小、更容易管理工作单元的过程，是我们进行进度安排、成本估计的基础，它能够帮助项目降低成本，减少风险和屏蔽干扰因素。

我在创建WBS中，根据项目范围说明书，采用自上而下、逐层细化分解的方法，严格遵循8/80分解原则，将该项目的9个子系统分解成低层次的、详细的工作单元，每个子系统按照需求分析、设备供应商技术交流、拟定初步设计方案、深化设计、子系统招投标、安装实施、试运行、验收等分解成工作包，最终保证每个WBS能够被用于进度安排、成本控制等过程，使可交付物的元素得到准确分解，没有出现WBS分解不全和WBS过多的情况。

4、范围确认

范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程，它贯穿于整个项目的生命周期。在范围确认过程中，常见的问题就是检查工作流于形式，因此我多次和团队工作人员交代，一定要按照评审确定的文件操作，不允许团队工作人员因为业主方的情面问题，私自按照业主方工作人员的要求改变工作范围，所有的变更一律提交CCB审核。

我经常组织各子项目经理及相关人员进行内部评审，对评审的结果进行修正，内部评审通过后，再把这些交付物或工作成果交付给业主方，然后与业主方一起根据验收标准进行范围确认与验收，并同时建立问题管理机制，对于评审中提出的问题进行记录与跟踪，并将每个问题落实到具体负责人。

5、范围控制

虽然我们特意加强了前期的范围定义和后期的范围确认工作，但是项目的范围难免还是有一些变更申请。基于以前类似项目得到的经验，我牵头带领各项目干系人制定了《项目变更管理办法》，明确了变更控制流程和变更文档模板，成立了由业主方信息部门经理、房产公司代表、物业公司代表、项目经理、质量管理员组成的变更控制委员会（CCB）。建立了配置管理系统，在范围变更批准后更新项目管理计划等文档，变更实施后要修改技术文件，以免和实际脱节，不利于以后项目运行和系统维护，当然旧版本也不能随意删除，以免变更失败时无法恢复到变更前的状态。在项目施工过程中，业主方提出停车场道闸系统由感应式IC卡模式改为车牌识别系统，因这个新增的需求不在项目范围说明书内，而且车牌识别系统会导致成本的增加，我经过慎重考虑后，决定走变更流程，将业主方需求变更申请提交CCB审核，相关人员签字确认后，在项目范围中增加车牌识别系统的建设。

四、项目的经验教训

经过我们团队近半年不懈的努力，本项目于2016年11月通过业主方组织的验收，实现了该新建小区信息化、规范化的建设要求，得到了用户的好评。本项目的顺利完成得益于我成功的项目范围管理。当然，在本项目中，也有一些不足之处，比如：在项目实施过程中，项目组1名成员由于自身原因突然离职，导致项目团队建设出现了一些小问题;本项目采购的小型机在物流环节出现小插曲，导致机房环境搭建进度出现一些滞后，不过经过我后期的纠偏，并没有对项目产生什么影响。在后续的工作和学习中，我将不断的加强业务知识和技能学习，提升自身业务和管理水平，切实做好信息系统项目管理工作，避免重蹈覆辙。

作者简介：亓立华（1981.9—），男，山东省莱芜人，计算机科学与技术专业，本科学历，就职于鲁中矿业有限公司。

（作者单位：鲁中矿业有限公司）