浅析电信行业国有企业全面预算管理存在的问题及措施

黄晓萍

摘要：随着经济发展，电信企业内外部的发展环境都发生了巨大的变化，为了提升内部管理水平，培养持久的竞争力，实施全面预算就显得尤为重要。本文以A通信公司为案例，总结其在实践过程中所出现的问题并提出应对措施，探讨全面预算的完善路径和编制方法，为电信类国企提升内部管理效率，培养竞争力，实现持续健康发展提供理论依据和实践指导。

关键词：电信行业;国有企业;全面预算

一、全面预算的理论内容

全面预算是现代企业经营管理的重要工具。预算管理以战略目标为导向，有预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等一系列活动。预算管理有以下几个特征：第一，预算管理目标是市场环境和企业发展战略内外因素结合的产物，在根据周期和执行主体进行细化。第二，预算管理方式采取的是自上而下、自下而上双向结合，全员参与的方式。第三，全面监控和信息反馈贯穿于预算的执行的全流程中。第四，预算考核是每个预算周期最重要的环节之一，起到承上启下的重要作用。第五，预算具有一定的刚性，在情况没有重大改变的情况下，执行需要严格按照预算进行。

预算的内容极其丰富，根据划分的角度不同，可以有多种分类，比较常见的是按内容划分为业务预算、财务预算、专门预算。业务预算是基础，所涉及的都是企业生产经营活动中的数据，根据市场分析，将需求分解和落实成具体的生产指标。财务预算是将企业的业务指标转化为财务信息，汇编成资产负债表、利润表、现金流量表，用于反映企业的经营成果。以上两类预算都是企业日常预算，专门预算则是针对资本支出和一次性重大事项的预算，具有长周期、资金密集等特点。

二、电信类国企全面预算管理存在的问题

A移动通信公司是某区域性的分公司，整个集团公司是典型的央企，体量庞大，层级分明。企业虽然已经上市，但是体制性质决定了企业的实际经营管理不能完全市场化，存在一定的行政指导。公司的全面预算管理虽然实施多年，但其中也存在多种问题。

（一）预算目标缺乏长期性，短期化严重

由于A公司在某地发展通信行业较早，市场趋于饱和，各个电信企业的市场份额相对稳定。特别是这些年城市人口外流严重，新增客户的难度越来越大。但集团公司受上市影响，利润和营收压力巨大，只能通过全面预算的编制层层下放。但上层组织并不了解当地的实际情况，与基层脱节，制定的指标往往会超出实际生产能力的20-30%。为了完成非正常的预算考核指标，下级單位只能提前挖掘客户潜力，透支客户的消费能力，推出各项2-3年长期服务的数据业务套餐，如预存话费、买一年送两年等捆绑销售，以期完成当期数据业务收入、客户量等指标。这种经营行为违反正常的市场发展规律，助长短期投机行为，不利于企业长远发展。

（二）预算松弛情况严重

除了短期的投机行为外，下级单位在制定短期预算指标时都会有所保留。由于上级会超额20%-30%制定预算指标，下级就会在自身业务能力上打6折或7折目标只低不高，看似双方都对指标结果满意，但却脱离了实际情况。这就会导致预算松弛，为了完成指标而工作，一旦达到指标就不再开展新的业务，将新业务推迟到下一个预算周期。

（三）预算模型单一

中国的电信行业企业基本都为大型的国有企业，规模庞大，业务线众多，管理层级复杂，这就要求全面预算体系的构建需要选取多指标，且对指标联动性等方面都有较高的要求。目前，大部分电信类国企的体量庞大，为了便于管理，全面预算模型统一使用总部规定的标准。但各个分公司所处的发展阶段不同，提供的产品所处的生命周期阶段不同，例如同样的网络宽带服务在发达地区就是成熟期的产品，在欠发达地区就是成长期产品。在此背景下，如果使用同一种预算模型会脱离实际情况。

（四）预算管理的考评制度单一

A公司年终绩效考评的参考依据是预算指标，操作简单，就是参照预算指标，计算A公司本年业绩的完成情况，再根据个人完成情况计算奖励。A公司采取的是打分制，员工工资分为绩效工资和基本工资，会分为4挡，70分是合格，正常发放绩效工资，低于70分会扣除绩效工资，70-80是表现良好，可以发放110%的绩效工资，80-100是表现优秀，可以发放120%甚至更多的绩效工资。但具体的项目周期与考核周期不一致，收入分布不均匀，单一的考评制度可能会打击员工的工作积极性。

（五）资源效能有待提高

近年固网终端、铁塔租赁费、电费、接入侧投资、渠道费用等投入大、增长快。持续高额投资，刚性成本占收比近50%，约束发展资源增长空间，造成净增用户户均成本持续走高。

三、完善全面预算管理的措施

（一）预算指标长短期结合

在制定预算指标的时候，要长短期结合。集团公司在下达预算指标时不能仅传达短期预算，让下级单位只细化和分解短期预算，而是要长短期预算同时下达，在一个长周期内制定多种预算，综合考量业绩。下级企业在制定预算指标时，可以充分均衡长短期情况，在长周期内平衡业务能力，增强可持续发展能力。

（二）加强信息沟通和反馈

下属的分公司、子公司、营业厅都是预算执行部门，负责编制具体的预算报告，应该委派专员，与预算管理委员会的工作人员共同编制预算，根据实际情况制定预算指标，逐级向上级单位汇总。而集团公司指标的制定者也应该下基层，充分调查和了解基层公司的实际业务能力，双方保证信息对称才能制定出既符合公司战略目标又符合短期诉求的预算指标。

（三）预算模型因地制宜进行调整

在全面预算的编制过程中，企业可以采取不同的预算编制方法，灵活使用滚动预算、固定预算和增量预算法。每个分公司都应该结合当地的社会经济环境，充分认识到每一项经营活动的内在要求和特性，将这些因素综合考虑后选取恰当的预算编制方式。目前，电信类国企的预算编制方法以定期预算为主，滚动预算为辅。企业应该根据当地的业务状况，采取不同的编制方法，不能仅局限于业务类型方面。比如不同的分公司所提供的网络数据服务都是相同的，但是产品服务面临的市场环境不同，所处的生命周期也不同。在发达地区产品服务处于成熟期，有成熟的发展路径和成功的经验，就可以采取增量预算和滚动预算的编制方法，在欠发达地区产品服务处于成熟期，一切从零开始，就可以采用零基预算和定期预算的编制方法。

（四）优化考评制度

联合确定考核基础是一种优化的考评制度。集团公司根据各分公司上年业绩完成情况制定当年的利润指标，再让分公司上报自己的当年利润基数。集团公司取双方的利润基数的中位数的80%作为双方都认可的当年利润基数。按照“少报处罚，超额奖励”的原则制定奖励系数，若分公司制定的利润指标偏离集团公司利润指标的2 0%，分公司受罚系数就定为10%，若超额20%，相应的奖励系数就是15%。如果分公司只完成基本指标，无奖励也无惩罚。完不成基本指标，分公司今年实现的利润留存要扣除40%。

分公司可支付利潤留存=超额完成数×奖励系数.少报数×受罚系数

将分公司的绩效考评与预算执行情况相结合，比较实际利润增长率、上报利润增长率、集团公司计划利润增长率之间的关系，按照孰高原则进行计算。同时在指标计算上，给不同的指标分配不同的权重，具体如下：

绩效奖金=上年奖金×（集团公司计划净利润增长×30%+分公司上报利润增长率×70%）×80%

若实际净利润增长率低于上述公式中的两个指标，不计提绩效奖金。

细化后的考评制度可以更全面综合地考虑到分公司的实际情况，协调总分公司之间的关系。

（五）提升重点资源效能，践行高质量发展

践行高质量发展“以规模发展为基础，价值经营为根本”的核心要求，在兼顾发展的大前提下，多措并举提升资源效能。开展资源效能提升专项行动工作，挖掘企业管理短板，强化基础管理，增强企业发展核心源动力。全面摸清和掌握重点资源使用和管理基本情况，系统思考，主动创新，推动企业价值管理能力提升。

四、结语

电信企业是我国的战略性产业，对我国的经济发展起到至关重要的作用。随着国企混改，市场化进程加快，过去行政垄断造成的内部管理效率低下的局面必须加以改变，全面预算就是提高内部管理和控制水平的抓手。企业必须正视现有的问题，并结合实际发展情况和业务水平，构建完善的预算管理体制，采取合适的预算编制方法，提高全面预算的履行能力。

参考文献：

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