商业银行互联网金融问题研究

陈天伊

摘 要：互联网公司跨界经营金融业务，从存、贷、汇三个方面对商业银行带来了巨大的冲击。各家银行应对乏力，陷入被动。从获客、活客、留客多个角度分析商业银行互联网金融业务存在的问题，从企业文化、监管约束、客户群体、宣传能力、科技能力、资金投入六个维度对商业银行互联网金融业务进行深入剖析，并提出有针对性的建议。

关键词：互联网金融;商业银行;跨界经营

中图分类号：F83      文献标志码：A      文章编号：：1673-291X（2019）05-0127-03

一、互联网公司跨界经营的冲击

2004年，支付宝首开第三方支付的先河，互联网公司开始跨界经营金融业务。十几年间从存、贷、汇三个方面对商业银行带来了巨大的冲击和震撼。

阿里巴巴、腾讯先通过免费的支付宝转账、微信红包、微信转账切入小额汇兑市场，成功倒逼各大银行汇兑免费，银行汇兑收入因此损失了三分之二以上。在线下支付方面，微信、支付宝的扫码支付不但淘汰了现金交易，同时也将一半以上的银行POS赶出了商户银台，致使银行收单市场损失过半，大量渠道商户投奔互联网企业。

2012年，阿里巴巴旗下的蚂蚁金服率先推出余额宝，以“一元起购，定期也能理财”“T+0赎回”入侵银行高大上的存款理财市场。到2017年底，余额宝用户达到4.74亿人，其对接的天弘货币基金总规模达到1.58万亿元，并迫使银行也发行超过存款收益、“T+0赎回”的货币基金，拉升了银行存款利率，提高了银行成本，压缩了银行的利润空间。

在贷款方面，蚂蚁金服的花呗、京东的白条主攻C端消费类客户，对银行的信用卡业务构成直接威胁。蚂蚁小贷依托供应链交易数据对小企业、淘宝商户精准放贷，一举解决了小企业“融资难”的问题，以至马云成了小企业的救世主，银行则被舆论认定为只知道晴天送伞、坐视小企业陷入融资困境而不作为的“奸商”，银行声誉受到极大损失。原本封闭、平静的金融市场已经烽烟四起，诸多网络大V提出“苍天已死、黄天当立”，商业银行真的不行了吗？

二、商业银行的应对措施

面对互联网公司咄咄逼人的攻势，各大银行不得不打起精神应对这些原来看不起的对手，从组织、产品、竞合三个方面采取积极措施。

1.成立组织，以互联网部门对抗互联网公司。截至2017年，各大商业银行都在总行、省分行一级成立了网络金融部、在市分行一级成立了电子银行部或相应的团队，纳入零售板块管理，专门负责互联网金融业务。

2.开发互联网金融产品，发展互联网金融业务对抗支付宝等网红产品。各大商业银行相继推出网上银行、手机银行、微信银行，将线下业务迁移到线上办理。目前，除了部分城市商业银行、村镇银行外，绝大部分商业银行都已经有了自己的手机银行App，将主体业务积极向移动端迁移，搭建电商平台、建设网上商城。工行融e购、农行e天街、中行聪明购、建行善融商城纷纷上线，银行自建平台，招揽商户入驻;工行、农行还建立了自己的线上供应链金融体系，意在通过收集供应链交易数据实现精准放贷。

3.与狼共舞，主动拥抱互联网巨头。在有关部门协调下，各大银行纷纷与互联网公司建立战略伙伴关系。2016年，工行与京东结合、农行与百度联姻、中行携手腾讯、建行和阿里巴巴联手，意在交叉获客，特别是获取互联网公司深度积累的客户供应链交易数据，作为银行贷款精准投放的依据。银行的这些措施看上起很美，但真的有效吗？

三、商业银行互联网金融业务存在的问题

经过十几年的发展，各大银行的互联网金融业务已经形成了以网上银行为起点，以手机银行为核心，以电商业务、二维码收单为辅助，线上线下相结合的布局。但限于传统组织架构、监管要求、经营理念的影响，各家银行的互联网金融业务在获客、活客、留客三个环节存在诸多问题，转型速度和效果并不尽如人意。

1.获客能力低。手机银行是商业银行互联网金融的核心产品，到2017年底，工、农、中、建四大银行的手机银行注册客户数分别为2.82亿、2.06亿、1.15亿、2.66亿，按全国人口13.8亿计算，渗透率分别为20.43%、14.93%、8.33%、19.28%。而微信、支付宝、京东客户分别为11亿、8.9亿、5.7亿，渗透率分别为79.71%、64.49%、41.30%，客户基础最好的工商银行尚不及京东的一半，更只有微信的26%。

商业银行互联网金融业务的问题在于获客效率低下。手机银行是借记卡的衍生业务，要依托于个人借记卡在银行网点办理，条件苛刻，手续繁琐。以A银行某市分行为例，全市100个营业网点2017年新增手机银行注册客户29万个，平均每个网点每天注册7.9个，每个员工平均每天注册手机银行0.7个，效率之低难以想象。目前各大银行客户“离柜化”趋势严重，银行网点的获客能力持续走低。据A银行某市分行通过网点叫号机数据统计，2018年该行客户到店人数比2017年下降了17%，很多时候银行网点门可罗雀，没有到店客户数量的支撑，就无法开立借记卡，没有借记卡就无法拓展手机银行客户。2016年9月，人民银行下发了《中国人民银行关于加强支付结算管理防范电信网络新型违法犯罪有关事项的通知》（银发[2016]261号），规定个人客户在同一个商业银行只能开立一张借记卡，更进一步压缩了手机银行的获客渠道。

2.活客能力差。到2017年底，工、农、中、建四行的手机银行月度活跃客户分別为0.41亿、0.42亿、0.22亿、0.51亿，分别占注册客户总数的14.54%、20.39%、19.13%、19.17%，远远低于微信的89.03%、支付宝的48.31%。银行网点员工在营销手机银行时，一般是用赠送小礼品、现场抽奖等形式鼓励客户注册手机银行，除了“转账免费”以外，不会过多解释这个产品还有什么用，大多数客户既不知道刚刚在银行网点安装的手机银行是什么，又不知道手机银行有什么用，更不去主动使用手机银行。这些手机银行App往往几年也不会被主人去碰一次，只是在手机的某个角落里静静地待着，直到主人更换手机时彻底消失。

电商业务作为银行活客的重要手段，曾被寄予厚望。但由于缺乏运营电子商务的人才，目前各大银行的网上商城都处于停滞状态，访问量、交易量、交易金额从来不敢在年报中公布。工行、农行自建的线上供应链金融体系因为没有业务量支撑，搜集不到可靠的数据;建行的“善融商城”自称在银行系电商做到了交易金额最大，但实际上只有自己的员工在使用这个产品。其他各行的电商业务也已经沦落到为本行信用卡分期业务交易场所。

3.留客能力差。一项业务要形成留客能力，必须有能满足客户刚需、对客户形成高度黏性的产品。目前作为各行互联网金融“门户”的手机银行产品同质化严重，看上去花花绿绿很热闹，其重点都是理财（存）、信用卡（贷）、转账汇款（汇），不贴近老百姓的日常生活，特别是缺乏对客户能形成高度黏性的生活场景。如果说几年前手机银行“转账免费”还是一大卖点，今天这个功能则已经被微信转账替代。依托微信这个月活跃用户超过9.8亿的社交软件，微信转账业务发生自然、操作简便，用户体验极好，小额转账发“红包”，较大额度的款项用“转账”，极大地挤占了两万元以下原来属于手机银行的汇兑业务市场。相比微信转账，手机银行转账相对繁琐，除了要输入对方账号、户名、转账金额之外，部分银行还需要输入对方账户所在银行网点，提升了操作难度，让客户无从下手，用户体验非常差。

四、商业银行互联网金融业务问题的根源

下面我们从企业文化、监管约束、客户群体、宣传能力、科技能力、资金投入六个维度对商业银行互联网金融业务进行深入的剖析。

1.企业文化的巨大差异。银行和互联网公司对风险的容忍程度不同。互联网公司是初生牛犊不怕虎，鼓励创新、勇于冒险、敢于试错，风险管理相对宽松，一种新业务有1%的可能就会去积极尝试;而银行作为一个既得利益者，只要有了金融许可证就能保证利润来源，经营上追求平稳、讲究合规，凡事都要按制度和流程来操作。以信用卡业务为例，支付宝、京东可以为大学生在线办理500—2 000元的花呗、白条，而银行绝对不可能为这些没有收入来源、流动性大的低质客户发放信用卡授信一分钱。某银行曾经推出过名为“信用币”在线信用卡产品，但各级分支行都因为难以核实线上借款人身份拒绝办理，最后无疾而终。

2.监管约束的不同。商业银行的互联网金融业务要受到人民银行、银监会、当地政府金融办多个部门层层监管，每个“婆婆”对监管政策的理解都不一致，都能说三道四，一个比一个严格。各级监管部门的作风都趋于谨慎，所以银行的互联网金融业务就趋于保守。首先要合规经营，天生就放不开手脚，业务创新方面很难有所突破。而互联网公司跨界涉及金融业务至今没有明确管理部门，地方政府的态度是鼓励创新、拉动就业、增加GDP，只要不触犯法律、构成犯罪，基本没有来自政府方面的约束，多年来一直在野蛮生长。这种不对称监管本身对商业银行是极不公平的。原建行行长张建国指出，互联网金融推高了社会融资成本，应在市场准入、持牌经营、严格监管方面与银行进行公开公平的竞争。

3.针对的客户群体不同。银行和互联网公司的盈利模式不同，看重的用户群体也不同。银行业相信“二八理论”，少数、极少数的高端客户贡献了大部分利润，所以私人银行客户、金卡客户是银行需要维护的核心客户。互联网企业是轻资产公司，讲究“零资产、零渠道、重用户”，维护客户的成本远远低于传统的商业银行，因此信奉“长尾理论”，其客户群体符合“98法则”，利润来源于银行业看不上的低质客户、各家银行的弃儿，面向的是信用缺失的“低端”人群。用银行的传统手段服务这些低端客户，成本将高得难以想象，因此各家银行都以“网点转型”为名，压缩对低端客户的服务，对其服务质量持续劣化。互联网公司运用科技的力量，扩张成本与客户数量不再是线性关系，服务成本比银行要低得多。2013年横空出世的余额宝聚集了4.74亿客户的资金，聚沙成塔，把天弘基金培植成一个存量超1.58万亿元的庞然大物，就是一个践行“长尾理论”的成功案例，着实给银行上了一课。

4.宣传能力上天然的劣势。互联网公司通过各种门户网站、新闻类App把持着话语权，在公关宣传上对商业银行有无可比拟的优势。从马云、马化腾，到贾跃亭、刘强东，都是会讲故事的好演员，都能做激情澎湃的演讲，“如果银行不改变，我们就改变银行”、“让我们为梦想窒息”这些豪言壮语，有的梦想成真，有的则成为笑话或即将成为笑话，但这些出色宣传对公众的影响远远超过惧怕“舆情风险”、视媒体为“洪水猛兽”的银行。很多网民已经普遍把马云看成救世主，而把银行当作只为富人服务的“奸商”，各大银行已经被陷于不义之中。

5.科技能力的巨大差距。互联网时代产品的成功标志是“用户体验”。相比微信、支付宝这样的互联网金融标杆产品，银行的手机银行仍有很多不足。以扫码支付为例，在客户的Iphone7手機上，打开A银行的手机银行扫码需要8秒钟，而打开支付宝扫码只需4秒钟，打开微信扫码只需3秒钟！这种现象表面上看是用户体验的不同，实际上是产品背后科技能力的差距。互联网金融的竞争，就是企业科技实力的竞争。微信、支付宝背后是腾讯、阿里巴巴这样的世界顶级科技公司，它们有最好的程序员、最完善的产品售后跟踪体系，管理扁平化，发现问题三天出解决方案，一周解决问题，产品始终在快速迭代中不断升级优化;而银行从顶到上有五级机构，产品出现Bug从基层发现问题、经支行？圯市分行？圯省分行？圯总行四级最后汇总到研发部门，再到修订后的产品最终落地，最少要半年时间，这样的效率根本无法与互联网公司金融竞争。

6.资金投入的差距。互联网是一个烧钱的行业，互联网金融更是如此。以支付宝为例，其C端客户（普通客户）的获客成本在80—120元，B端客户（商户）的获客成本在500—700元。支付宝的C端客户除了每天可以抽一次红包外，各种促销活动同样花样翻新，吸引你不断使用支付宝消费。而银行的手机银行获客成本主要为支付给网点员工的计价工资，一般为10—30元/户，但这些工资是发给银行员工的，并不能惠及手机银行客户。2018年某银行某省分行花费500万元用于手机银行客户营销活动，银行内部已经觉得是天量投入了，但平均到该行1 000万多手机银行客户身上，每户仅0.28元，不及支付宝的1%。再以手机话费充值为例，京东用优惠券形式常年给充值客户2%—3%的折扣，而银行的手机银行一般每100元话费仅优惠5分钱，折扣率仅0.05%，这么大的差距，客户肯定会用脚投票。有钱不是万能的，没钱却是万万不能的。没有费用投入，就没有吸引客户的活动;没有吸引客户的活动，就留不住客户。

五、解决方案及建议

1.认清形势，凝神聚气，保持战略定力。互联网公司的金融业务吸纳的大都是商业银行的边缘客户，是商业银行传统业务的有益补充。短期内，缺少银行牌照的互联网公司还无力威胁到核心对公客户、私人银行客户这些商业银行的基本盘。在看到腾讯、阿里巴巴成功的同时，也要看到曾经风风火火的P2P网贷平台已有90%以上“爆雷”，一年前還估值500亿美元的“独角兽”ofo正在面临破产清算。商业银行当前还是要苦练内功，先通过金融科技手段实现对核心客户的服务全方位覆盖，确保核心客户不流失、核心利益不受损。各家银行切不可被互联网公司铺天盖地的宣传和舆论所迷惑，认为前途一片黯淡，自乱阵脚、自废武功。

2.战略上藐视敌人，战术上重视对手。必须清醒地认识到，商业银行以手机银行为代表的互联网金融产品缺乏核心竞争力，与一流水平有极大的差距;银行内部叠床架屋的管理体系不适合互联网金融产品快速迭代的需求，必须予以深刻的变革。网络金融部在银行内部缺乏话语权，实际地位比风险管理、公司业务、零售业务都要低，属于“四等人”，拿不到优质资源，更谈不上发展。银行应成立互联网金融子公司，与银行内部的组织架构、用人体系区分开，发挥“小、快、灵”的作用，做银行互联网金融业务的探路尖兵。手机银行作为柜台的延伸，更需要接地气、更需要充实进与老百姓生活联系更紧密的生活场景，做“场景金融”，把手机银行融入百姓的日常生活才是正道。

3.有所取舍，收缩战线，回归“主场作战”。银行的电商业务在业界已经成为一个笑话，继续投入资源得不偿失，应该果断放弃。银行要发挥自身优势，回归支付结算业务这项老本行，做好线上支付、线下支付两个核心场景。但目前各家银行线上都有自己的手机银行、线下都有自己的二维码收单系统，互相之间一片混战，内耗严重，只抢到了不到3%的市场。这种局面最终受益的是腾讯、阿里巴巴两家，建议各家银行聚集在银联的大旗下抱团取暖，由银联牵头，在线上支付市场集中打造“银联云闪付”这个支付品牌，统一形象、集中资源与微信、支付宝对决。在线下二维码收单市场方面，各银行出于吸收存款的考虑，都在打造自己的二维码收单系统，意在完成对传统POS的替代，难以整合成一个品牌。但商业银行在这方面最大的优势在于掌握了支付宝、微信的资金入口，客户资金流入支付宝、微信时各银行都按比例收取了手续费，只要通盘考虑，用资金流入支付宝时收取的手续费补贴二维码收单费用，最少可以与支付宝、微信打个平手，让这些互联网公司在二维码收单市场无法达到财务平衡，再通过各种优惠活动，逐渐做大二维码收单业务，收复被微信、支付宝占领的POS收单市场。

4.另辟蹊径，构建有偿的供应链交易信息服务体系。互联网公司最被银行垂涎的就是多年来经营电商业务积累的供应链交易数据。事实证明，各大银行和BATJ之间的战略合作是失败的，银行除了交易资金托管之外没有得到任何有用的东西，供应链交易信息作为一个互联网公司的核心竞争力，怎么可能轻易与人？但这些数据属于公共资源，理论上应该和个人征信信息一样放在一个公共的平台上合法交易的，各银行等金融机构完全可以向人大提出议案，通过人大立法的途径，将这些原来互联网公司搜集、整合的数据交人民银行等机构，作为全社会的资源有偿共享，互联网公司通过出售这些数据获利，降低全社会对这些信息搜集、整理、整合的成本。

结语

商业银行与互联网公司在金融领域的竞争，短时间内还难以分出胜负。互联网公司的优势在于抓住了“成长中的客户”，一旦拿到了金融许可证，就要面对如何运营企业金融、投行这些高度复杂的金融产品的难题。银行的优势在于家底厚重，但如今要为存量优质客户群体日益老化，越来越多伴随着互联网长大的年轻人进入富人行列后是否会选择银行而焦虑。竞争还是合作，两者究竟鹿死谁手，我们还将拭目以待。

参考文献：

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