关于设计院产品产业化的若干问题思考

吴春复

中铁华铁工程设计集团 北京 100071

当前，工程勘察设计行业普遍面临着持续发展的深层次挑战和压力，行业内单位的发展必将呈现出明显的模式多样化、路径多元化，行业的发展格局也必然会出现日益加剧的重整分化态势。一个优秀的勘察设计企业将成为行业整合者，即成为一个综合的服务方案提供商。也就是产品、技术、服务的“三位一体”化。产品产业化就是在以上大背景下，立足企业业务形态转型，针对行业发展问题，立足创新管理，开展技术、市场与组织变革，着力推动行业可持续发展、构建适应市场竞争的新型业务形态。其基本思考逻辑是企业打造自身竞争力，必须按产品价值链（即产业链）的思维和逻辑，聚焦在产业链的竞争上，确立并实践产业融合思维、全生命周期思维、价值思维。

勘察设计企业选择产品产业化成长战略，从产品产业化选择的产品类别分析看，一类是工程服类产品，如投资咨询、规划、工程咨询、工程设计、工程管理，产品寿命周期管理等。一类是实体类产品，如工业成套设备、地产、材料、高新技术产品等。

从目前工程勘察设计企业发展实践看，多数企业的产品产业化选择了后向一体化策略，即从设计咨询入手，逐步实施采购、施工（安装，试车）一体化，即EPC。例如水泥行业的天津水泥设计院（中材装备），钢铁行业的中冶京城、中冶南方，有色金属行业的中国瑞林工程技术公司（原南昌有色金属设计研究院）、化工企业的赛鼎工程有限公司（原化工二院），纺织行业的中国纺织工业设计研究院等，都是以设计为龙头，以设备集成为核心，发展工程总承包。还有一些行业发展了产品寿命周期管理服务，如公路设计院承揽了公路养护维修。少数企业进入资本市场，向上游发展，利用资本的实力，收购兼并设计企业，做横向一体化发展；或是进入房地产开发领域，建设产业园等。如：上海现代，深圳建科院、浙江交通科学研究院，中铁二院等。

从现状看，勘察设计企业选择工程服务类产品实施产品产业化比较普遍，更为容易，也比较符合打造设计服务全产业链的思路。而选择实体类产品的产品产业化的发展道路，就要面对产品研发、生产、销售、信用与融资、品牌管理等诸多问题，需要面对两个最基本的问题，即：卓越的产品和有效的产品战略。如果这两个基本问题解决不好，实体类产品产业化战略就难以真正落地，相关载体或平台企业就无法生存下去。事实上，许多勘察设计企业都已经获得了国家高新技术企业的认定，有一定的基础和能力来面对这些问题。但是，与工程服务类产品不同，实体类产品必须面对快速的技术变化、激烈的市场竞争和产品寿命周期的缩短，由勘察设计企业衍生出来的业务载体或平台企业为了生存和成长，该采取什么样的对策呢？本文试图就这个问题谈谈一些思考，并通过对个别案例的解刨分析，对可行的解决方案做一些思考。

一、案例分析：

（一）某设计集团公司实施产品产业化的现状

由于行业竞争压力的客观存在，各行业的设计院先后都在积极探索产品产业化的可能和途径，冶金、建材、化工等行业的设计院起步早，已经初步形成了一定的经验。相比较而言，2010年前后的近十年内，铁路系统的设计院，受益于铁路发展“十年黄金期”的产业政策，以高速铁路为代表的铁路基本建设规模达到空前，主要收入基本来源于新建铁路设计，产品产业化并没有提上议事日程，或处于边缘化地位。在现阶段，铁路各综合设计院在产品产业化方面还没有完整系统的战略规划。或者说，企业的主要资源配置还是集中在工程服务方面。但是，一些综合型铁路设计院已经开始做实体类产品产业化的尝试和探索。

某设计集团公司属于综合型铁路设计院，其基本业务定位于铁路、地铁、公路、市政。其基本发展战略为，做精做优专业品牌，做大做强综合实力，逐步构建设计咨询、工程总承包、产品多元发展的产业格局。

目前，集团公司所属一些单位开展了产品产业化业务（或设备集成）。产品产业化业务集团公司新签合同的10—15%；财务收入占集团公司财务收入的15%；拥有有效专利20余项。其路径基本上是依托既有设计技术优势，大力发展相关设备集成业务，作为集团公司产品产业化的突破。目前主要是动车基地、运用所，铁路机务段、车辆段，地铁车辆段、停车场维护设备、地铁自动化设备集成。此类业务，目前各铁路设计院基本没有进入。从既有的竞争对手分析，机电设备供应商主要是中小型民营企业。

从该集团公司实体类产品产业化的下一步业务发展策略分析，实体类产品产业化可以集中在工业产品和工业材料方面。目前，铁路综合设计院基本都没有进入这个领域。具体来说，主要集中这些与集团公司工程设计业务相关的产品方面：

1.电气化铁路、地铁供电产品

2.地铁自动化系统集成

3.高速铁路防雷设备

4.隧道防水材料等土工材料

5.机车车辆维修设备

6.地铁车辆段设备集成

此外，积极发展高新技术产品也是很好的选项。如高铁防雷产品、隧道监测、电气化铁路供电产品等。目前，集团公司拥有行业设计技术，但产品推广的工作都由民营企业在做。这部分产品的毛利率可以达到200%左右，甚至更高。拓展工程材料市场应该也有较好的市场前景，市场空间很大。单一防水材料企业年度销售额都在2-3亿元；与此相关的中国南车时代新材，依靠工程橡胶等材料技术，已经成功上市，成为年产值过百亿的南车旗下重要企业。某铁路电气化企业集团下属从事电气化铁路供电产品研发生产也在三板成功上市。某铁路设计集团专门组建了从事环境工程业务平台，开展城市环境修复等。

二、存在问题分析

一是相对于工程设计服务来说，实体类产品产业化利润率不高。

二是占用资金多，应收账款可能会比较高。

三是项目管理还有比较粗放。主要是没有做到项目核算，项目盈亏缺少完整分析。

四是重规模，轻研发。在现有的设备集成中，拥有自主技术的产品约占五分之一左右，其余都来自外部采购。这也是造成设备集成项目毛利率不高的重要原因。

五是产品升级换代还有差距。以某高铁产品为例，目前，在高铁基地全面建设的初期至今，产品寿命周期已经有十余年，供应商从早期2家已经发展为10家左右，投标报价竞争非常激励，是放弃既有市场，还是微利保本，继续经营，也形成了进退两难的处境。现阶段，还需要认真研究市场需求，开发可替代的新产品。

通过对大量案例和一些标杆企业的研究分析，可以发现，在经济新常态下，创新发展模式，开辟企业新的经济增长点，设计院不能仅仅局限在“工程设计”上，应应该依托专业设计优势，围绕“工艺、技术”做足文章，并形成其他铁路综合设计院难以模仿和复制的核心能力，经过持续努力，将单一的设计模式转型为“设计、设备集成、工程总承包、产品制造、技术服务”为主的组合模式，实现公司价值和形象的大幅度提升。

三、产品产业化的路径选择

产品产业化必须适应市场环境，必须适应企业资源。从宏观看，设计院的产品产业化的路径选择无外乎三种途径，即：依靠自身的力量；利用外部的力量；利用资本的力量。

（一）用好设计院自身的力量

根据设计院及下属的既有业务，认真研究分析可能的产业拓展方向，按照专业特点，本着先易后难的原则，即先向下游业务拓展，再考虑向上游业务发展，确定目标市场和需求，选择1-2个重点方向实施突破。如从事电气化铁路设计的单位可以考虑发展地铁自动化设备集成业务；从事隧道设计的单位可以考虑发展中小隧道总承包业务以及隧道土工材料供应等；从事铁路通信信号设计的单位可以考虑四电集成中的设备等器材的集成供应，向设备供应商发展；具备条件的单位可以考虑发展总承包业务。

（二）用好集团公司外部的力量

一是利用专业设计的前端信息优势，发挥设计院资金实力和品牌影响力，与工程项目设备（材料）供应商形成战略联盟，联合参与设备集成项目投标，为今后独立开展设备集成积累经验和业绩。

二是向外部进行产业拓展。在集团公司自身力量不能满足市场需求的前提下，在成长空间大，市场前景好，收入、利润贡献大的产品方向上，选择设计院上下游企业，通过并购方式，拓展产品产业化规模，提高核心竞争力。

（三）用好资本的力量

利用资本的力量推动产品产业化，主要是体现在以下几个方面：

1.根据企业资本实力，开展并购重组，这是产品产业化快速发展的方式之一。

2.开展产品产业化必然要开展科技研发、提高企业的科技含量，甚至要与国际供应商竞争，这势必要投入一定的资金和人力。

3.抓住国资国企深化改革的政策时机，有序开展混合所有制试点推广，组建新的业务平台，形成激励和约束机制，调动广大员工的聪明才智和智慧，形成发展产品产业化的强大内生动力。

（四）选择好的产品市场战略

与设计院一般的工程服务不同，产品产业化需要权衡一些列产品的性能和价格，每个产品需要不同的产品创新和工艺创新的平衡，以确保每个产品能针对特定的市场。要针对产品开发和工艺开发两个方面，合理选择成本领先、产品差异、产品集中、差异集中四类战略中的某一类。

四、产品产业化的解决方案

（一）专业技术能力与人才是基础

产品产业化是基于企业产品的价值链延伸而来的。不同于同跨界发展的不相关多元化，也不同于企业跨行业的发展战略。其主要技术还是源于企业既有的工程服务的某一类业务，也就是企业产品价值链上的某一点，因此，技术相关性是非常强的。集团公司唯一要做的是在管理层面，重构业务架构，整合企业资源，依托企业技术人员、市场营销人员，合理调配资金使用方向，就可以基本满足产品产业化的内部需求。

（二）资金利用与融资能力是保障

传统的工程勘察设计企业，基本只有财务收支的资金管理。进入产品产业化的时代，“资本+技术+服务”成为大趋势，资本在这里依然可以起到四两拨千斤的作用，也是不可或缺的要素。在设备集成的业态下，物资流往往会伴随资金流，资金占用量大，合理调配资金显得尤为重要。工程性投资业务的开展，更需要资金实力。因此，学会资本运营，发挥资本的杠杆作用，是产品产业化能否成功的基础性条件。

（三）恰当战略管控是前提

谋定而后动。在实施产品产业化战略过程中，集团公司与各子公司要有分工。集团主要是发挥战略管控能力，以资本运营、品牌为优势，进行产品产业发展规划和协调，确定重点方向，确立阶段目标。运用资本的实力，弥补产业化过程中的能力短板。各子公司依托既有设计业务向相关产业链上下游延伸。

（四）流程再造是加速器

产品产业化在大型铁路综合设计院的集团公司层面，相对传统的设计咨询业务，还是较为新颖的业态模式。必须要建立全新的业务架构来支撑产品产业化的发展。一是要加强部门统筹协调，加强资源的整合，创新业务流程。二是要适时搭建业务平台，如成立产品产业化归口协调部门，或成立集团公司产品产业化事业部，形成市场开发、设计采购服务、项目管理等有效职能。三是在现阶段要坚持为子公司基础，集团公司侧重经营开发支持和资金支持。

（五）激励机制是新动力

要确立合理的指标考核体系。在产品产业化过程中，要科学评价收入规模、利润贡献等经济指标。产品产业化对多数设计院来说，属于新兴业务，其绩效考核方法有别与通常的做法，具有创新、创业的特点，要配套的激励机制，才能充分释放其潜力。

（六）风险管控是不可或缺的环节

要重视产品产业化的风险管控。主要是要加强合同管理、资金管理、海外项目管理等方面的风险。相对于设计院传统的工程服务，产品及产业的风险管理是设计院面临和解决的新问题。

（七）观念转变要现行

产品产业化进程中最大的困难是实体管理与设计院管理理念的差异带来的问题。设计院的职业在社会中认为是知识分子集中的地方，通俗讲比较“高大上”，设计师相对有一定的社会地位，业主也好，政府也好，都比较认同。但是从事产品销售，有如货郎叫卖，还要面对形形色色的客户，很多人并不愿意从设计师转变为工程师或销售经理。此外，企业的前台和后台，如何建立研发-生产-销售的完整链条，进行全面的技术、市场与组织变革的集成与变革也是十分必要的。开展产品产业化业务创新，要建立与之相适应的新型企业文化，要更新企业生存发展理念，解决好靠单一收取设计费的经营模式，打通现有技术、业务、管理、文化的各个环节，逐步建立“技术+资本+贸易”的盈利模式，走出设计院发展的新路径。

总之，设计院产品产业化的实质是创建新技术为主的基础性公司，设计院利用专业技术优势作为孵化器孕育技术型企业，充分发挥设计企业人力资源优势，让工程师的个人技能与才华在新的空间得到充分展示，通过技术、市场等各类资源的合理配置，塑造一批技术企业家，开辟设计院发展的新路径。