证券公司传统业务升级转型之浅见

【摘要】随着证券行业传统业务竞争的白热化和利润空间的日益逼仄，有关传统业务升级转型的呼声甚高。本文试图从我国目前证券公司主要的业务构成入手，借助SWOT分析和党的“十九大”报告和最新发展理念探讨证券公司传统业务升级转型的思路和方向，期冀抛砖引玉。

【关键词】传统业务升级 转型 思路和方向

我国证券业的发家是从经纪业务起步的，经过二十多年的发展，目前已形成经纪业务、自营业务、投行业务、资管业务、信用业务等几大类业务共存的格局，其中只有信用业务相对较新。自2012年伊始的中国证券市场改革风生水起，各项促进传统业务升级转型的创新改革措施密集出台，极大地夯实了传统业务升级转型基础。近年来，随着证券行业竞争的日趋白热化和利润空间的日益逼仄，有关证券行业传统业务升级转型的呼声此起彼伏。为更直观地说明问题，笔者从万得资讯数据库里提取计算了全证券行业所有公司2012年～2016年主要业务：经纪业务、自营业务、资管业务、投行业务、信用业务这五块主要业务收入（由于万得暂时未列入非上市证券公司2017年上半年的数据，故无法统计2017年上半年全行业的数据）的占比情况并生成如下柱状图：

从上图不难看出，经纪业务、自营业务、投行业务一直是证券公司的收入大户，经纪业务更是“当仁不让”的老大，信用业务作为崭新的创新业务这几年发展较快，资管业务虽然是老业务但占比一直较小。总体来说，我国证券业“靠天吃饭”的格局仍未打破，业务创新普遍不足。

接着，笔者又以上市已满5年的五家大型证券公司——中信证券、海通证券、招商证券、华泰证券、广发证券2012年～2016年以及2017年上半年主要业务（因2012年信用业务尚未大规模开展，故缺少信用业务的数据）占比情况生成图2、图3（其中：图2着重列示了几大块业务在2014年～2015年牛市期间的收入占比情况；图3则列示了几大块业务在2012年～2016年、2017年上半年这五年半以来牛熊交替期间的收入占比情况。）

从图2、图3又不难发现，不管是牛市还是熊市，对于五大行业“领头雁”来说，经纪业务仍是主打业务，“山还是那座山、路还是那条路”；除此之外，其他各块传统业务如自营业务、投行业务等的位次则交替上升且始终无法撼动经纪业务的龙头地位（牛市期间自营业务占比稍稍领先其他板块并不代表常态且不具有持续性）。综合图1、图2、图3，不管是行业排头兵还是其他中小型券商，总体业务格局和各块收入占比情况相差不大，差的只是经营规模、市场占有率、盈利能力等。

一、问题引入

当前，各类型证券公司对创新业务的探究热度与日俱增，都在多方寻求可行路径去开拓创新业务并希冀在此基础上实现传统业务的升级转型。我们不妨从SWOT分析法入手，寻找可行的思路：

众所周知，SWOT分析法是用来确定企业自身竞争优势、劣势、面临机会和威胁的综合定性分析方法，其遵循企业竞争战略的完整概念，将能够做的（即内部条件，SW部分）和可能做的（即外部环境，OT部分）有机结合起来，具有典型的结构性和系统性特征。具体到个体证券公司来说，优势应包括有利的主营业务竞争力和创新能力（复合金融产品设计和开发能力）、充沛的现金流和安全无虞的流动性安全保障、规范有序的内控制度、健全的风控合规管理体系、以人为本的企业文化、先进的信息技术网络和金融营销运作管理平台、上下通暢和组织缜密的执行体系、显著的规模经济效应、个性化的特色服务优势等；劣势，即与优势相左之处。机会，是证券公司面临的来自于政策层面的证券市场功能的深层次完善和强化尤其是党的“十九大”报告最新定义的新矛盾——人们日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾所蕴含的证券市场重新布局大机遇、“港股通”对A股市场的正面刺激作用等；威胁，也与机会相左。本文尝试用SWOT四个因素的两两结合，即SO组合、ST组合、WO组合、WT组合（见下图）对标寻求相应的传统业务升级转型组合策略和可行路径，同时大胆借用足球世界杯历史上几只豪门球队的踢法来佐证策略的可靠性（尽管这两者风马牛不相及，但都是欲在竞争对抗中寻找机会。）

（一）SO组合

激进型策略，主要利用公司现阶段所面临的优势、机会（资本和资金实力、复合金融产品开发能力、技术和人力资源优势、政策倾斜和地方政府扶持等）并实现最佳耦合，尽快形成优势业务和拳头产品，培育核心竞争力，杀出重围。历史上曾十三次杀进世界杯四强并四次夺冠的德国队就是利用自身的身体素质优势、技术优势并积极创造机会（全场抢跑）而让“日耳曼战车”彪炳足坛的；

（二）ST组合

进取型策略，主要利用优势来面对威胁，依托现有的各方面优势（如前所述）来应对日趋激烈的竞争威胁，在竞争中逐步化解威胁。“足球王国”巴西队基本上都是积极进取的，通过自身优势（技术娴熟并极具观赏性）化解威胁（身体素质和整体协同作战能力不及对手的情况下）并成就“五冠王”；

（三）WO组合

防御型策略，立足自身现状，扎扎实实地做好基本传统业务，做精做细，积极备战创新领域，抓住机会进行迅速出击，抢占前沿征地。意大利队即是典型的代表，该队的防守“固若金汤”，四次登顶，其风格也独树一帜；

（四）WT组合

保守型策略，在现有自身劣势基础上（前述优势均不具备）勤练内功，不断提高自身综合素质（内控管理、核心竞争力等）积极改善外部条件，拓展市场空间。犹如另一南美劲旅阿根廷队，该队虽然大多时候缺乏进攻力，但保守防御并在外部条件成熟时也曾两度登顶。

前述四个豪门球队各有各的打法，但都取得或大或小的成功，结合自身实际并组合磨炼不同因素的契合力功不可没。对标到个体证券公司，不一定是两两组合，还可以是三三组合如STO、WTO、SWO等，关键是要契合有力。

二、五大发展理念和“十九大”报告指导意义endprint

党的十八届五中全会提出五大发展理念：“创新、协调、绿色、开放、共享”，党的“十九大”又提出“在本世纪中叶建成富强民主文明和谐美丽的社会主义现代化强国”的奋斗目标，这是指导我们实现中华民族伟大复兴的“中国梦”的指导思想。我们经历了艰苦创业的磨炼，润泽了改革开放的浴火，即将全面走向民族复兴、国家强大，这是现阶段的首要任务和奋斗目标。中国改革开放近40年的历史证明，任何行业的发展都离不开国家阶段性奋斗目标的支持和业已成形的发展理念的积极引导，这不仅是“物竞天择、适者生存”的丛林法则要求使然，同时更是企业在社会变迁的大潮流中抢占市场先机、率先分享政策“红利”的不二选择。证券行业作为未来引领经济发展的朝阳产业，更要牢牢把控国家阶段性奋斗目标和发展理念。依笔者愚见，结合目前国内证券公司整体还不大不强的现状，要以“创新”为基本动力、“协调”为统筹要求、“绿色”为主攻方向、“开放”为拓展平台、“共享”为最高目标推动传统业务的转型升级，具体解析如下：

“创新”就是要进行经营理念、产品和服务手段的创新，持续开发转融通、量化对冲、报价和直投约定式购回、股权质押、结构化衍生及分级产品、RQFII、并购基金、财富管理等领域，以资金和人力资源、信息技术、知识、平台等相关要素为载体，培育和扩大业务创新能力、价值创造能力、资源挖掘能力等，着力提升创新内生冲动力、产业版图扩张力；实现由市场布局从跟随型外延扩张向区域聚焦布局转型、实现由捆绑型依附式发展向创新型市场化发展转型；

“协调”就是各业务板块、前中后台部门协同并进；业务拓展和研究能力、产品开发能力、技术保障能力等在发展中得以融合和凝练；要着力打造经营管理的价值链条，将不同业务有机揉合在一起，最终形成整体大于部分的效果；要通过长期发展规划，对现有和潜在资源进行科学配置，挖掘业务视角和自身资源潜能；要综合平衡各业务模块和前、中、后台的协调发展，时刻重视“木桶”效应，力避因任一“短板”而落入“阿喀琉斯之踵”境界；

“绿色”就是要正视生态环境容量和资源承载力的有限性，努力促进证券业务与社会发展特别是地方经济社会发展、产业振兴的和谐共生，不断调整优化业务、产品结构，构建科学合理的金融产品和服务布局，大力承销和投资“绿色”债券，积极扶持“绿色”产业发展；尽快在清洁能源、污水处理、垃圾回收、太阳能发电等投资金额较大、投资周期较长等“绿色”行业中通过收益权进行资产证券化操作等；

“开放”是社会发展的必由之路，“开放”思想是人类智慧的重要组成部分，开放实践是人类社会发展的重要推动力量。证券业务开放就是要积极解放传统过时的思想，敢于吃螃蟹，勇闯“禁区”，积极走出去，加大对全球主要资本市场的研究力度，吸纳国际知名投行的经营模式并有选择、有步骤地复制等。但又不能单纯为“开放”而“开放”，要科学地“开放”、有的放矢地“开放”、按部就班地“开放”，科学规划、稳步推进；

“共享”是中国特色社会主义的本质需求，“共享”发展的理念核心包括但不限于普惠发展、机会公平、关注弱势群体、成果惠及大众等，不仅是资源、福利等公共因素的共享，还要积极履行社会责任（对口帮扶、捐资助学等），努力促进证券公司自身与国家、地方经济的共赢发展。

三、实践思路和方向

港股通、A股纳入MSCI指数、“一带一路”向深层次推进等均预示中国证券公司未来机会将越来越多，但证券行业生存发展压力也越来越大。传统业务升级转型的实践思路和方向浅述如下：

（一）用“创新理念”和“激進型策略”推进并购重组，实现规模经济

在经济常态下，越来越多的企业选择通过并购重组整合资源。相比国外而言，国内证券公司创新活动“单打独斗”显然不利于行业整体规模效应显现和创新能力提升，应大跨步进行并购重组。

我国证券行业自诞生至今曾经历从混业经营到分业经营的过程，但分业经营是特定历史条件下所选择的“过渡期”经营模式，资源浪费、效率低下等弊端日益凸显；放眼全球，混业经营不仅是西方发达国家金融行业的发展主流，也将是我国未来证券业发展的大趋势。目前，整个金融行业的混业创新都在不断推进，如商业银行和信托公司推出公募基金，提供综合理财产品、委托资产管理业务等，证券公司未来面临的竞争将不仅局限于证券行业，更将面临金融行业整体的竞争。从证券行业并购重组的先例看，已有汇金系和建银系大券商的并购整合路径、中信系和华泰系的创新并购模式、东方财富跨界并购同信证券的“互联网+”模式等。拥有不同创新能力和规模等级的券商应仔细筛选能与自身形成产业融合和互利协同效应的并购标的，真正实现业务融合性重组，达到“1+1>2”的效果；还可尝试参股区域性银行、保险等非证券金融机构，前瞻性布局混业金融业务等。

（二）用“开放理念”和“进取型策略”积极开拓国际化视野，大力推动跨境业务

中国证券公司走国际化道路，不仅是从实体经济维度考察的固然选择（中国作为世界第二大经济体的地位已无法撼动、“东方不亮西方亮”和“不将所有鸡蛋放在一个篮子里”的分散风险策略），也是从金融格局维度（亚投行、加入SDR）考察和证券行业维度（市场异常波动）考察的应然选择，固然与应然的结合决定了中国证券公司必须走国际化道路，在这一点上，无论大小公司都不容回避。近年来，中信证券、中金公司、国泰君安证券等都在这方面作出了有益的尝试。其他还在迟疑的证券公司应快马加鞭，加快引进吸收国外丰富的业务产品理财方案、先进的创新平台、完善的营销战略等。

（三）用“共享理念”、“协调理念”和“进取型策略”不断升级经营模式

互联网技术是促使传统业务升级转型的主要载体和经营模式，有助于降低运营成本、提高证券服务和创新产品开发能力。近年来，互联网金融模式已在证券行业全面铺开，但不少尚处于开发摸索阶段，下一步应大力丰富互联网金融的内涵和外延，逐步实现展示、引流、营销、不同服务套餐、线上对接和在线理财、综合账户服务体系、消费支付功能、适当性教育等功能，由此打造综合化财富管理平台和特色化精品服务平台，更进一步向金融脱媒方向迈进。近年来，华泰证券、国泰君安证券等在互联网领域的成功先例值得借鉴。endprint

“共享理念”在证券行业的更高层次实践是积极履行社会责任，通过产业扶贫、教育扶贫等为社会“输血、造血”，由之带来企业形象的提升，实现多赢。

（四）用“创新理念”、“绿色理念”和“激进型策略”、“防御性策略”开辟差异化经营和品牌创新之路

差异化战略是针对升级转型步履蹒跚的券商自身经营特点和目前困境所开出的一剂良方，为此，要练好内功，在网上作业平台上建立统一的菜单式服务流程，制定细致的服务计划，通过人性化服务增加客户忠诚度；实施差异化、异质化营销组合策略（产品差异、价格差异），提高客户的黏度；立足地方，积极发展政府项目融资、风险投资、托管服务等多种带有本土气息的特色业务，逐渐在细分领域形成自己的竞争优势；积极拓展现有金融产品和服务的广度、深度，真正满足“人们日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾”和“消除绝对贫困”背景下城乡居民日益增长的多样化金融服务需求；深挖资本密集、知识服务的广度， 激发品牌的无形财富效应，持续实施品牌创新战略和辐射效应，着重提升服务水平和用户体验感，努力树立行业标杆形象，培育核心竞争优势、独特经营模式。

积极倡导“绿色”投资理念，抛弃“短期行为”，要大力投资和开发绿色金融产品；重点支持节能环保、清洁能源、污水处理、垃圾回收、太阳能发电等绿色产业的长期发展；尝试建立绿色产业基金（政府担保、政府补贴等），推动绿色信贷资产证券化；逐步丰富绿色证券的经营内涵（与碳排放挂钩的指数关联债券等），在“绿色”领域抢占市场制高点。

（五）用“协调理念“和“防御性策略”、“保守型策略”牢固建立风险防控制度

升级转型初期的风险将层出不穷地涌现，必须建立事前、事中、事后全程风险管理制度，事前开展流动性、净资本等专项和敏感性压力测试，事中通过流动性覆盖率、净稳定资金率等指标进行全程监控，事后对风险事件进行及时评估和纠偏，确保升级转型过程中的各项创新业务风险可测、可控、可承受。

四、高标准目标

从这两年市场行情大起大落的结局看，中国证券行业已逐渐形成“金字塔”式的竞争格局，一方面，金融创新促使行业蛋糕越做越大，竞争与之相伴而来；另一方面，行业收入和资本集中度明显提高，行业已产生10家左右的大型全能投行，它们已不再单纯“靠天吃饭”。中小券商的生存压力越来越大，除了尽快进行传统业务的升级转型外已别无选择。当然，大型券商也不是“高枕无忧”，排在第10～20名的券商都在你追我赶，稍一怠慢就可能落伍。主要业务高标准转型目标设计如下：

经纪业务——尽快向综合财富管理转型，全面整合产品、业务和渠道资源，浓缩、糅合、提炼成全新的业务运作模式；对照《适当性管理办法》，深耕实体营销渠道，精准寻找客源，建立新型合作关系；努力开发高净值客户，提供全方位定制和个性化增值服务；建立一体化服务流程，创建开放式的微信、APP、在线咨询和综合服务平台，搭建多层次金融产品库等。

投行业务——创建“大投行”，由单一融资通道业务向综合金融服务转型；探索结构化融资、综合财务顾问、并购、私募股权等创新工具和途径，尝试建立项目储备和重組并购基金，将并购业务向上下游延伸；大力拓展融资渠道，为“嗷嗷待哺”、发展前景广阔的企业提供全方位融资服务；积极开拓海外市场，丰富业务跨境布局。

自营业务——积极向多领域延伸等，稳定发展权益投资业务，强化“现金牛”作用，保持与公司净资本相适应的投资规模，积极开拓收益互换、场外期权、结构化产品、国债期货等市场；积极利用衍生品工具进行组合投资和风险对冲，检测并优化右侧交易、左侧交易、逆向投资、杠杆放大等多种投资方法；尝试构造固定收益业务全产业链和全地区布局，将之培育成稳定的收入来源。

资管业务——构建全覆盖的“大资管”体系，从基金式的业务模式向信托式的业务模式转型；尽快去“通道化”，加强主动型管理；积极并购扩张，打造新型资产证券化完整业务线平台，吸纳私募等社会基金力量，实现“强强联合”、“强+弱=更强”；探索海外布局，培育资管跨境服务功能。

信用业务——向精细化管理迈进，深化双边交易功能，深入开发存量客户资源，对客户进行精细分类，升级差异化服务的内涵和外延；拓宽转融资借入、同业授信、融资债权收益权转让等多种资金渠道；优化审批流程和授信额度计算公式，完善强制平仓操作细则；完善转融通操作流程，灵活调整利率费率水平，不断降低两融成本等。

参考文献

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作者简介：饶世群（1970-），男，现任职于国元证券股份有限公司，职务：中层管理人员。endprint