对X公司人力资源管理存在问题以及提升对策的研究

李四梅+郑洁+周璞

摘要：经过30多年的改革开放，民营经济已发展成为我国国民经济中最活跃的经济群体，民营企业对我国已取得的经济成就的贡献力量不可忽视。总部位于深圳的X公司是建筑装饰行业一家集团化运作的民营企业。X公司的发展历程可以说是民营企业在我国改革开放30年多年市场经济大潮中蓬勃发展的一个缩影。面对市场经济的历史浪潮，X公司抓住机遇，奋力拼搏，勇往直前，已成长为行业领先的龙头企业。但X公司在快速发展的过程中，也认识到自身存在的各种复杂问题。尤其是人力资源管理制度的缺陷越来越成为公司进一步发展壮大的制约因素，需要进一步改进和完善。本文主要是对X公司现有的人力资源管理存在问题进行分析，再针对存在的主要问题对X公司进行人力资源管理系统的优化设计，以期达到人力资源管理效能的提升。希望对同行人力资源管理的改革与创新提供参考。

关键词：人力资源管理 組织结构 资源配置

一、X公司人力资源管理存在问题研究

（一）X公司人力资源管理存在问题的资料研究

1、建筑装饰行业民营企业人力资源的总体情况

建筑装饰行业是一个在我国是个新兴的行业，建筑装饰企业绝大多数是年轻的企业，其经营体制基本是属于民营或个体性质企业，其经营规模也大多处在中小型企业的范围，这些特点决定了建筑装饰企业在人才吸引上面临较大的困难。

2、行业企业标竿资料的收集与分析

作为国内建筑装饰行业标杆企业的苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司已连续9年成为中国建筑装饰百强企业第一名，是中国装饰行业首家上市公司，连续入围“中国民营企业500强”、“中国服务业500强”、“中国最具竞争力建筑企业100强”、“ENR中国承包商60强”、“中小板上市公司50强”和“中小板上市公司10佳管理团队”。

3、X公司人力资源管理状况的资料分析

从X公司的人力资源管理状况的分析中可以看到，X公司员工年龄分布呈正态分布，年龄层主要集中是20岁以上到40岁以下这个阶段，从员工职业生涯来看，该年龄层的大多是年富力强，积累经验，同时又是经验向外发挥的时期。

（二）X公司人力资源管理存在问题的访谈研究

根据本研究设计，研究者在在X公司内部进行了深度访谈。深度访谈是一种半控制的访谈方式，事先由目标导向确定访谈内容，再根据内容划分成多个维度或板块，最终再由各个板块的特定或大致范围制定出一个系统的问题大纲。访谈进行时，由访谈者对访谈对象提出问题，然后在这一范围内进行拓展与自由交谈，并由访谈者进行引导与控制，在访谈过形成与获取大量的有效信息。

（三）X公司人力资源管理的优势

通过资料分析和访谈研究，结合X公司所处行业的特点及公司的实际情况，可以总结得出X公司在人力资源管理方面存在的一些优势和存在的问题。X人力资源管理的优势所在：

（1）由于专职管理人员配置较精简，人力资源管理流程较精炼简短，操作比较简单，所以X公司总的人力资源管理成本较低，有效地降低了企业的生产经营成本，这对利润本就偏低的建筑装饰企业来说尤为重要。

（2）由于X公司所采用的管理流程简练简短，可操作性强，在很大程度上提高了X公司的管理效率，增强了企业应变能力，大大降低了企业经营风险。

（3）由于X人力资源管理部门在长期的招聘和用工过程中严格遵守相关法律法规，注重员工与企业的共同成长，通过签订就业协议、积极合作办学、提供物资援助等形式大力支持当地职业技术院校的发展建设。

（4）由于X公司所采取的诸如绩效考核管理制度和薪酬管理体系等管理制度，操作比较简单，可执行性强，所以都能得到严格的贯彻执行，同时也对员工真正起到了监督和促进的作用，为员工的发展提供了较强的动力。

（四）X公司人力资源管理存在的问题

1、组织结构建立的依据不清晰

可以看到X公司的组织结构建立的依据不清晰，职能分工不合理，较多地强调了牵制机制，特别是高层管理者之间的牵制机制，忽视了协调机制。组织结构和高层领导分工的主线不清楚，缺乏应有的授权。

2、部门内部职能不明确

各部门之间的关系不明确，部门之间没有监督与约束关系，没有服务效能或效率的考核。例如，对于安全职能主要由劳动安全、武装保卫、各生产业务部门、现场管理人员等分管，许多工作都存在着一项工作多个部门分管的现象。

授权不到位，公司对相应层级的人员缺乏相应的授权，集权现象相对突出，造成下级工作的积极性、主动性与创造性差。

现有的组织结构不能很好地支持快速成长的战略需要，X公司需要建构自己的核心业务模块与中心，强化公司核心层的领导作用。

职能部门中有具体的业务，而业务部门也有职能管理的作用，这样容易造成职能部门与业务部门职责不清，容易造成相互推诿，无人承担责任，也无法对部门进行有效考核。

二、X公司人力资源管理效能提升的对策

（一）制定与公司发展战略协同的人力资源管理战略

根据X公司2010年制订的发展战略规划，全面提升公司的价值和员工价值，成为值得信赖的经营型、服务型经营企业。同时，根据公司主营业务发展目标的各项主要指标，明确各业务部门、职能部门的目标与行动方案；根据目标实现的时间与质量的要求，确定公司的发展重点目标与成功的关键因素。

（二）以组织结构优化为契机、强化人力资源管理基础

要将人力资源管理战略付诸实现，需要有一系列的战略举措配合实施，其中关键对策包括以下几个方面：

1、以战略的实现为出发点

理顺公司各层级的职权系统。主要表现在以下方面：加强财务预算、经营业绩等方面控制，通过工作分析和岗位评价，进行合理分工；加强人力资源管理职能；明确岗位具体职责，做到责权明确。

2、整合组织机构

提高组织运作效率，必须根据公司经营发展战略的要求，以业务流程为基础，对现有的组织机构进行调整，把被割裂的流程要素从部门内部解放出来。

3、理顺业务流程

加快生产业务运作的速度。业务流程不顺，是制约公司快速发展的关键要素。X公司要将原来的职能化管理转向流程化管理，以流程为导向，面向项目开发，集中配置资源，提高整个组织的反应速度，使整个公司的運作建立在优化的业务流程基础上。

（三）构建符合X公司实际的人力资源管理长效机制

1、稳定员工队伍，制定长期的人力资源管理制度

公司应把员工队伍建设作为一项长期的战略任务，在保持已有的淘汰机制和吸引优秀人才政策的同时，努力稳定员工队伍，“盘活”已有的人力资源存量，发掘每一个员工的潜力。

2、建立公正客观的评价与考核体系

公司根据基本的价值评价理念和标准，依据一定的程序和方法，对员工的工作过程和工作结果进行制度性的评价与考核。

（四）建立有效的人力资源管理基础平台

1、做好人力资源规划工作

目前，X公司人力资源配置仍以计划为主，缺乏对人力资源的管理和开发，缺乏长远的规划（近期企业发展战略中关于人力资源战略的论述相对较少）。因此，有必要对公司的近期与中期的人力资源管理活动与政策体系进行重新的拟定。

2、进行工作研究，形成细化的工作说明书与任职资格

尽管公司目前有比较完善的职业安全与健康管理体系，其中也有岗位研究这一部分的文件，但是从总体来看，岗位职责不细，岗位任职资格不明确。

3、提高招聘工作的针对性与要求

由于目前公司人员数量编制过大有历史遗留原因，为了提高员工的素质和能力，采取人员招聘是一个最好的方法，通过在招聘前期确定人员的素质、能力与专业标准，可以首先通过人员招聘达到提高人员素质能力的目标。

三、结论

要想建立一个良好的人力资源管理体系，首先建立有效的绩效评估考核制度，绩效评估考核是企业员工行为的指针，做好绩效评估工作有利于指导员工的行为方向，确定员工行为的标准，使员工的行为处于一种可以控制的状态。其次，建立有差别的薪酬分配管理制度，有差别的薪酬管理制度是根据员工的职位、业绩、能力、贡献来进行薪酬发放的一种制度，通过绩效评估考核，对员工的职位、业绩、能力、贡献等方面的情况进行分析，并根据这个结果对员工的薪酬进行发放与管理。

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