中央红连锁超市库存问题研究

滕颖慧

摘 要：随着我国零售业的迅速发展，连锁超市作为这个行业发展中的重要组成部分，在随着行业不断发展的同时，也面临着激烈的竞争。科学有效的库存管理方法不仅可以增强其抵御风险的能力，更能优化内部控制，有效降低存货成本，提高商品周转率。以中央红连锁超市作为切入点，找出其存货管理中存在的主要问题，分析其原因，并从存货管理、成本控制、信息传递及人员培训等方面给出解决对策、提出合理化建议，希望对其健康良性发展有所助益。

关键词：中央红连锁超市；库存管理；物流成本

中图分类号：F203.9 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）14-0149-02

一、中央红连锁超市简介

中央红超市公司隶属于中央红集团，始终奉行“放心满意中央红、便利快捷月亮行”的企业服务理念。其经营类型有三部分：便利超市、便利店及大型卖场。其主要以加盟连锁和直营连锁的经营方式扩张，将中央红“放心食品超市”快速而稳定地发展起来。在中央红覆盖全市的近350多家门店中，“与民为邻、服务社区”的口号被贯彻并实施，通过26个种类以及其8大项功能为消费者提供了最快捷、最便利的社区服务。中央红连锁超市为使百姓放心从源头开始就对销售的食品进行质量监控，致力于销售消费者放心的产品，并全力打造“全产业链”模式。

二、中央红存货管理存在的问题

（一）库存周转效率低

国外大型综合超市库存周转率大多为30天左右。中央红超市则不然，库存周转效率低下，果蔬类生鲜食品未能及时更新上架，库存周转跟不上门店的订货需求，严重影响销售量及客户购买欲望，更会影响利润增长。库存周转效率越高，说明存货流转速度越快，相应的存货保管、流通成本就越低，存货能够更快速地转化为收益或应收账款，使资金流更顺畅，大大增强企业的短期偿债能力。

例如，沃尔玛通过自建物流配送中心，依靠强大的IT技术支持与信息处理能力，采用中心配送的模式；家乐福采用供应商直送模式，使门店能够快速补货。因此它们均可大大降低运营成本，提高库存周转效率。

（二）物流配送成本过高

中央红超市作为本土成长起来的连锁企业，发展迅速，门店遍及哈尔滨市城区，并向哈市周边地区快速推进。但中央红落后的物流配送能力，明显无法跟上门店增长速度。中央红通过直营或加盟两种方式进行扩张，但多以便利店为主，与大型商超、大卖场比起来，竞争力不强。由于便利店仓储空间有限，只能小批量订货，多次往返送货，这样不仅大大增加了物流运输成本，还可能使同样的商品，成本比大批量送货的同行高出很多。很多的门店加盟之后，发现总部并没有按时配送，或者经常缺货、断货。

由于中央红经常需要由配送中心向哈尔滨市区周边较远的门店送货，这样就涉及到长途运输成本大幅增加，而且中央红有限的配送能力，落后的冷鏈配送系统都使物流配送成本高企。这些都造成了中央红一方面出现严重的积压库存，而一方面，缺货和断货，货物不能及时供应到位的现象时有发生，进而造成了部分商品售价高于其他超市，严重影响了消费者的购买欲望和商品的销量。

（三）库存分级管理不科学

由于中央红超市综合性较强，商品种类繁多。虽然从商品陈列上看，商品都根据不同特性不同用途，分门别类陈列在不同区域的货架。为了保证供应链运行的连续性和应付不确定的需求，进行分级库存管理还是很有必要的。对于购买频率高、占销售量比例大的商品，应紧盯库存，密集盘点，一旦低于安全库存、一定及时补货。而对购买频率低、占用销售量比例小的商品，应控制甚至减少库存。

但实际上，中央红没有真正地将商品按占总销售量的比例、占库存资金比例、是否畅销来进行细致的库存分级。库存盘点也是无论价值高低，销售量如何，都统一盘点，统一管理。因此，导致消费者经常来超市，特别想买的商品买不到，不想买的商品却很多，很可能导致消费者去临近的其他超市购买，严重影响超市的资金流转及利润增长。

（四）供应商信息传递不透明

中央红超市虽然采用中央配送给中心统一配送模式，但是由于是本土企业，要想更好发挥本土特色，就需要更多依赖本土供应商。另外，中央红冷链系统还不够先进，因此，类似生鲜冷冻、本土特色商品等，采用供应商直送模式不仅节省成本，也能保证及时到货上架。高质量的供应商才会供应高质量的商品。

然而，这就涉及到超市与供应商之间的信息传递不透明、不对称的问题，使牛鞭效应被不断放大。超市与供应商之间的合作，更多的还是考虑各自的利益。为了应对突发情况，超市不得不提高库存安全水平，同时承担由此带来的高成本及高风险。双方始终达不到双赢局面。同时，中央红对供应商也缺乏一套行之有效的激励与奖惩机制，导致经常会有供应商以次充好，供应的商品质量完全不符合中央红的标准，或者不按时送货，货到后发现货损率很高，不得不进行协商甚至调换，这样极大地影响了库存的稳定性，不仅无形中又增大了物流、沟通的成本费用，又会随时出现断货问题。

三、中央红连锁超市库存问题解决对策

（一）实行联合库存管理

传统的库存管理模式都过于粗放，从采购、入库到盘点，由于各部门没有形成联动机制，导致为应付突发事件，而各自保护自身利益，因此均疏于进行更详细的中长期规划和对市场行情的预测，以及对消费者动向的把握。在这种情况下，供应链上各环节就很难有效且及时交换信息，使得信息在多次传递中发生扭曲，会出现什么样的问题可想而知。

联合库存管理就是解决这个问题的，它的前提条件就是建立一套供应链整合的信息系统。通过该系统，超市可以与制造商、供应商以及经销商建立有效沟通，可以查看其他经销商的库存，在库存短缺时就可以在制造商的协调下就近与其他经销商达成补货协议，就可以使超市的库存成本降低。通过这个方法，可以很好降低中央红库存水平，增强各个环节的协同效应，提高企业整体抗风险能力以及在同行业中的综合竞争力。

（二）VMI与品类管理相结合

为解决与供应商信息传递不透明、信息传递缺失、供需双方不能达到双赢的问题。应采用VMI与品类管理相结合的方法。VMI（Vendor Managed Inventory）即供应商管理库存。顾名思义就是要零售企业的库存由供应商来管理。供应商依据实际或预测的消费需求和库存量，来确定库存补货的解决方法，也就是供应商根据获得的销售资料判定消费需求信息，以更有效的计划、更快速的市场反应满足消费者的需求，实现供应商、零售商、消费者的共赢。

品类管理则是VMI的基础上，对超市品类进行进一步科学优化，通过将各产品库存水平控制在一个合理的范围内，及时将满足消费者不断变化的需求的商品送上货架，实现供应链高效健康运转。

VMI与品类管理有机结合，使供应商有了获得消费者数据的可能和渠道，并可以借助合理的品类管理更加精确地预测整个供应链的需求，减少不合理的订货，减少库存成本。

（三）采用二次ABC分法进行库存管理

中央红超市的库存周转率居高不下的原因，除了物流落后的原因之外，更主要的是没有进行科学的分级库存管理。可采用二次ABC分类法来管理，降低库存水平，提高周转率。二次ABC分类法是在传统的ABC分类法基础上进一步将库存进行二次优化分类。操作方法第一步，仍然按照库存商品销售额占销售总额的比例，以及单品占库存总量的比例，分为ABC三类。例如，将销售额比例高而库存占比低的商品列为A类，将销售额占比低，而库存占比高的商品列为C类，居中的则列为B类。在此基础上，将ABC再次进行详细分类，然后以此制订有针对性的库存管理方案。

例如，對A类商品，应该严格管理库存，对库存经常性盘点、检查；制订采购计划时，应严格按着库存水平及消费需求水平进行采购预测。对B类商品，亦应严格监控库存，而盘点周期应比A类商品稍长，按固定周期的经验进行补货，可随时盘点检查库存。而对于C类的一般商品，进行周期性盘点即可，不用严格控制库存，甚至可以适当减少库存。

结语

中央红超市作为哈尔滨本土成长起来的综合性连锁零售企业，依托中央红集团的强大资源实力与市政府惠民政策大力扶持，在消费者心中拥有良好的口碑与认可度。但是，其自身在供应链管理中仍会出现各种影响发展、需要持续改进的问题，而库存管理又是供应链中极其重要的一环。本文通过分析，对中央红库存问题提出了几点针对性的解决对策。只要中央红将库存问题重视起来并持续改进，大力引进相关技术人才，增强信息系统建设，改变固有的管理模式，多向库存管理优秀的同行吸取经验，去粗取精，取长补短，不断加强企业自身综合实力，就一定能在同行业中的激烈竞争中，成为赢家。

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[责任编辑 兴 华]