海外企业的并购与风险

陈晗

【摘要】20世纪末，世界经济出现了两个跨越性的发展，一是经济全球化，二是跨国公司的并购，由国内像国外逐渐发展，从而引发了全球性企业并购的浪潮。在经济全球化的浪潮下，企业海外并购交易活动逐渐成为企业拓展市场和获取资源以及竞争力的一种重要手段。在2008年一场金融危机席卷全球，不少企业陷入困境，但破产企业中也有很多具有超前的技术或者理念，并购这些企业可能会带来利益也可能会自取灭亡。如何进行这种具有极大风险的行为。如何辨别海外并购活动中的风险，如何评估风险，采取何种措施去降低甚至规避海外并购中带来的风险。这已经成为需要进行海外并购的企业迫在眉睫的需求。

【关键词】海外并购 风险管理 流程管理

一、企业并购的定义

并购的内涵比较广泛，一般是指兼并（Merger）和收购（Acquisition）.兼并通常有两张意义，一种广义一种狭义。狭义上的兼并是指被兼并的公司在兼并之后不在存在而兼并方的公司继续保留。广义上的兼并一般指新设兼并，指多个（两个或者两个以上）的公司兼并，都不保留原公司而是新建立一家公司。

收购的核心则是对一家公司或者企业进行控制，主要的目的是企业的控制权。收购者一般可通过现金、股票、证券等完成收购，取得被收购方的企业控制权。收购是企业之间投资的主要形式之一。

由于收购和兼并的内涵非常接近，所以合称为并购。

二、企业海外并购的动因分析

（一）市场原因

随着企业的发展，生产力和创新力不断的进步，国内市场就已经趋向于饱和。竞争就是愈演愈烈，企业如果想极大化的获取利润，就必须要寻求海外并购拓展市场和提升技术。

众所周知，获利最大的方式就是垄断。理论认为，企业在垄断方面的程度越高，时间越长，可以获取的利益就越大。而海外并购则可以减少竞争对手，获取一定的垄断资本。

（二）管理引进

我国企业发展起步较晚，先进的管理理念和技术还不够成熟。进行海外并购可以快速的获取和了解国外的管理理念和管理技术，这样可以加快我国企业的核心能力的形成。

（三）技术支持

新技术的开发是一个漫长的投入过程，而我国在新技术方面的起步又太晚。自主研发很难追上国外企业。并购就成了一种较为方便的方式。

三、海外并购风险案例

企业进行并购的原因在哪里？因为并购可以实现1+1>2的概念。但由于各种原因，可能经常有来自中国的并购方和海外的被并购方之间存在着巨大的差异，导致并购不但没有实现1+1>2，甚至还出现了恶化（1+1<2）的情况。比较著名的例子就是TCL收购阿尔卡特手机。TCL在收购完阿尔卡特之后出现了严重的整合问题。在工作时间额问题上面，TCL本土的员工经常加班，但是原阿尔卡特的员工却没有这样的习惯。在工资待遇上面也有很大的争议，TCL是贯彻多劳多得的理念，固定工资较低但业务加成比较高。而阿尔卡特则是典型的西方理念，较高的固定工资和较低的业务加成。最严重的是销售方式也有很大的差异。TCL是利用大量的资金进行“狂轰滥炸”式的终端销售。而阿尔卡特的销售人员则基本不进行终端销售，他们的销售方式一般是通过经销商代理的模式。有着众多巨大的差异，TCL总部派去管理的高层人员形同虚设也就情有可原。

能否实现管理系统的有效整合，是中国企业海外并购的最严峻的问题。大批并购案例的失败都是由于整合不理导致的。这一局面主要是由以下三个原因导致的。一是文化差异，这种差异不仅仅是企业文化之间的差异，而是中西文化之间的差异与碰撞。二是管理语言的不一致，由于各种原因中外企业在经营管理中有很多术语都不一致，即使一致，很有可能被赋予的意义也不一样。语言带来的沟通障碍会出现误解和冲突。三是，经营管理模式的不同。中外企业会在经营理念，决策程序，财会制度等等很多方面有一定的差异。这些问题在并购整合之后会爆发出来。

四、海外并购风险规避与控制措施

海外并购固然有着巨大的利益，但中国企业应该保持一个清醒的头脑。面對海外并购的巨大风险，至少要做到以下几点：

（一）慎重对待海外并购

首先，不否认部分企业的国内市场已经难以满足他们的需求，但大部分的中国企业的主要市场还是在国内。不要因为海外并购的巨大利益就让利益熏了心，做出难以承受的行为。

（二）寻求和培育一支高度专业化的并购团队

海外并购是一种非常需求专业化的行为，不管是并购过程中的谈判和收集并购信息方面还是并购之后的企业整合管理方面，都需要一支专业化极强的优秀团队。中国企业如果需要海外并购并取得成功，当务之急是加紧培育和储备优秀的人才。由于并购需要进行并购对象的搜寻、调查、评估已经并购过程中的谈判，而并购之后则需要跨国性的管理人才，能够有效的进行整合才是重中之重。

（三）构建高效、宽容的管理模式

俗话说得好，强龙难压地头蛇。要想并购成功，首先并购方就必须拥有一套出色的管理模式。一方面可以保证在并购过程中不会自乱阵脚，另一方面可以在较大程度上保留融合被并购方的企业管理模式。心急吃不了热豆腐，中国企业在并购海外企业之后，不要过度和暴力的去改变海外企业的的文化，应该循序渐进，慢慢筛选，选取海外企业文化中的精华，剔去糟粕。把精华文化融入中国企业文化当中，发展出属于自己的更加优秀完善的企业文化。

（四）要充分利用各种资源

由于海外并购的大规模发展。国际市场上出现了很多并购中介机构。这些机构一般有很多获取并购信息的渠道。而且善于是用各种评估方式和工具，熟悉各国的交易环境和国际交易准则，具有非常丰富的国际并购经验。中国企业在海外并购中有疑惑和困难应该善于利用这些机构来获取自己想要的信息。

五、结语

终上所述，中国企业的海外并购还有困难需要克服，必须要在各方面都准备充分才能在并购后的整合经营上取得成功，而且人才的培育和文化的发展也能使企业更加长远的发展。

参考文献

[1]郑才林.企业兼并中的资源整合管理研究.中国软科学，2001.

[2]胥朝阳.企业并购的风险管理研究.华中农业大学，2004.

[3]张维，齐安甜.企业并购理论研究评述.南开管理评论，2002.

[4]陈志斌，何忠莲.内部控制执行机制分析框架构建.会计研究，2007.