某国有企业职位价值评估研究与应用

摘 要：“人既尽其才，则百事俱举”。人尽其才，根本上在人岗匹配，关键在职位。职位体系的持续优化设计与价值评估成为企业人力资源管理的基础。文章创作源于某国有企业职位价值评估及薪酬体系优化项目。文章通过分析该企业人力资源管理现状及存在的主要问题，并结合企业实际，提出了系统解决该公司人力资源管理突出问题的思路及目标，重点研究了基于公司特点的职位价值评估目标、步骤、方法和工具的设计，在此基础上，进一步探讨了职位价值评估结果在薪酬体系中的应用，以改进和提升该公司人力资源管理水平。

关键词：国有企业；职位；价值评估

1 总论

1.1 研究背景及意义

当前世界经济复苏缓慢，我国经济下行风险日益凸显。该公司作为一家煤炭企业，面临着整体煤炭产能过剩、环保约束的压力不断加大的市场环境。该公司总体确立了过“紧日子”、苦练内功的思想。在此形势下，如何吸引和保留人才，如何激励员工，提升人工成本的投入产出效率，实现人力资源整体效能最大化，成为该公司面临的重大课题。

该公司在长期发展与实践的过程中，建立了一套符合自身特点的人力资源管理模式，但随着市场变化及企业的整合发展，产生了人力资源管理体系不够完善、组织与职位边界不够清晰、薪酬体系设计僵化、职位价值体现不尽公平等问题。在明晰自身面临的独特挑战和战略需求的基础上，该公司确立并实施了职位价值评估项目，旨在进一步加强人力资源管理基础建设，从而系统解决激励与分配的机制问题，增强员工收入分配的内部公平性，进一步提升公司人力资源管理水平。

1.2 某国有企业人力资源管理存在的突出问题

通过深入诊断剖析，该公司查找出人力资源管理方面存在的主要问题包括：组织与职位管理还不完善，部分组织机构边界不清晰，个别单位职位职责边界有交叉、绩效考核依据不清晰的现象；人工成本持续上升，控制压力大；内部分配不尽科学与合理，职位价值在分配中有失公平，关键技术与核心职位激励略显不足等；专业技术和操作技能人才职业发展通道不够通畅等。

1.3 某国有企业人力资源管理改革思路及目标

综合分析该公司人力资源管理存在的突出问题，从公司长远发展战略出发，我们经过反复沟通、研讨、汇报，确定并实施职位评价项目。项目的主要内容包括组织与职位梳理、任职资格体系设计、职位价值评估和薪酬优化。其中职位价值评估是项目的重点与核心。总体目标是通过职位价值评价，夯实人力资源管理的基础。

2 某国有企业的职位价值评估

职位评价，也叫职务评价或职位评价，是找出企业内各种职位的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每项职位对企业贡献的大小，确定其具体的价值，其主要目的是衡量企业内部每一项工作的价值，并建立各项工作价值间的相对关系。[1]

2.1 职位评价的组织策略

职位评价本身是一门技术，如何让这门技术与该公司管理实践充分融合，升华成具有该公司特色的管理创新，绝非易事。对该公司近两千多个职位进行统一价值评估，项目实施所面临的困难、矛盾与压力巨大。经过慎重研究，我们规划出高层投入、员工主导、沟通宣导的一系列组织实施策略，明确了项目方向、重点、力度和手段，确保项目贯彻该公司业务和管理的需要。主要内容包括：

高层投入。该公司高层对这一项目寄予厚望，成为项目取得成功的原动力。该公司公司主要领导、60名部门和基层单位负责人全过程参与项目工作，全面深入地指导和监控项目实施方案制订、各个节点进展把控、关键问题突破等事宜。

员工主导。任何一向改革脱离群众就是无水之源、无木之本。无论是项目实施前的访谈和调研，还是职位梳理阶段、职位评价工具的设计、职位评价实施过程、职位评价后的纠偏过程，该公司各层面员工通过亲身参与、共享平台，或“面对面”、“背对背”等各种形式都不同程度地参与项目或建言献策。

观念为先。为共享职位评价的理念与知识，实现成果与知识的转移，我们全面利用公司网站、报纸、电视三大媒体，全程跟进，全面铺开，开办项目实时动态、系列访谈、有问有答、大家谈等系列专题活动，制作宣传手册，对项目进行全过程、全方位详细解读。观念的转变，广泛的认同，成为变革的着力点，为项目快速推进落地奠定基础。

2.2 职位梳理

职位评价是在对工作职位进行充分了解、分析的基础上，对职位的相对价值进行评估的过程，其前提是对职位搜集充分的信息资料。[2]在职位梳理阶段，我们通过系统的方法，梳理明确出了组织中职位的设置、职责、特性等，为职位评估奠定了基础。其中针对基层员工采用流程梳理法，基于业务流程明确职位责任；针对中高层管理人员采用角色定位法，通过角色定位，从最终结果与价值层面明确其管理职责。通过梳理，重新优化了对职位分工，厘清了职位职责，完成职位说明书的汇编工作。

2.3 职位评价的方法

考虑到该公司职位数量众多，要求评价小组中的所有人员均熟悉所有职位，不太现实，因此我们采用分步评价法，按单位业务性质划分为直接生产、辅助生产、综合服务、工程管理和后勤服务5个业务系统，按单位与职位类别分层、分批次组织评价，成立相应的评价工作小组。坚持相同、相似职位归类评价原则。并通过标杆职位评价和严格的技术纠偏方法确保各系统单元间横向和纵向的平衡。

2.4 职位评价的工具

为充分贴合该公司的特点，采用问卷调查形式确定职位评价要素。职位评价因素是指在多种不同的职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。[3]经过比较，本次项目采用要素计点法的评价方法。首先，我们设计了《职位特性要素重要性调查问卷》。每个子要素统一为A、B、C、D、E五个选项，分别对应完全不重要、不重要、普通、比较重要及非常重要五个层次。按员工总数10%的比例分层次、分单位进行抽样调查，共下发2950份问卷，收回2779份，有效问卷2341份。经过对问卷统计处理，统计出每道题中A、B、C、D、E在该题所占比重，并对A、B、C、D、E分别赋予了1分、2分、3分、4分、5分的权重，最终计算出每道题的得分，即各要素得分。将要素得分按操作类和非操作类分开从大到小进行排序，得出操作类各要素重要性排序和非操作类各要素重要性排序。根据调查结果，最终选取出操作类评价要素25个，非操作类评价要素27个。（见图1，图2）

同时由公司标杆职位评价小组的25位评委，通过对各评价要素进行AHP法评分，为每一要素确定分值和权重，最终形成评价工具表，体现出了为该公司量身定制的特点。

2.5 职位评价的评分

2.5.1 标杆职位评价

为确立全公司不同职位类别横向到边、纵向到底的职位价值边界，构建一个职位价值从最高到最低比较层次鲜明的基本架构，首先选取标杆职位组织评价。标杆职位就是首先要接受评价的职位，它们会成为确定其他职位的价值和重要性的对照锚或者是标杆。[4]首先我们确定了标杆职位选取的标准，并选取了159个标杆职位做为评价对象，在公司层面进行集中统一评价，标杆职位涉及到各单位各个层级不同类别具有代表性的主体和骨干职位。

2.5.2 评委评分

为了确保职位价值评估的科学性，我们选取具有专业权威的领导担任小组组长，选取公司内部专家和外聘行业专家，共300多名评委参与了职位评价工作。在评价前，召开评价小组培训会，介绍评价工具与使用方法，现场演练评价工具。培训结束后，评委根据“打分表”中所列标杆职位及评估因素，对照“评估标准”，独立思考评估职位适合的对应项，在相应可选栏中做出选择。每一职位的所有因素选择完毕后，利用工具计算出该职位所得分数。（见表1）

2.6 职位评价结果数据的处理

在职位评价过程中，评价人员对各个职位的各项评价指标的理解有可能不一致，因此差异的存在是必然的。为了确保职位评价的一致性，职位评分完成后，在数据处理中我们引用相对标准差和变异系数来确定数据偏差大小[5]，对评价结果进行了严格的技术纠偏，采取纠正各要素的偏差率、离散度示警、剔除整体评分偏差较大的评委分数、修正个别不合理分值、评价小组整体偏差较大则重新评价等五种方法进行纠偏，对纠偏后的评分结果多次征求员工意见，对于存在争议的职位价值进行评价过程和价值差异再分析，力争使评价过程严谨科学，价值排序公正、合理。通过严格纠偏，最终确定了所有职位的价值排序图。（见表2）

3 该公司职位价值评估结果在薪酬管理中的应用

3.1 建立基于职位价值的工资管控机制

职位评价结束后，根据职位价值排序划分出薪酬区间。

根据所有非操作类职位、操作类职位评价分数，与2012年预测全年标准收入，拟合出如图3的薪酬趋势曲线，从中可以判断出该公司各职位之间的分配规律；按上下各20%确定每一职位最高和最低薪酬标准，形成职位薪酬区间。最终形成标准薪酬区间，为薪酬预算和总额管控提供了依据。

在此基础上，该公司实行严格薪酬预算管理，将预算指标分解细化到职位，为提升人工成本预算和工资总额管控的精细化水平奠定了基础。具体做法：首先根据薪酬标准预估新进人员带来的总额增长（如表3），再考虑原有人员薪酬增长情况，可以较为准确地预估年度薪酬总额状况。

3.2 构建起基于职位、能力和绩效的3P薪酬体系

通过工作分析、职位评价，我们进一步优化设计了职位任职资格体系和员工职业发展通道，建立起了以职位、能力和绩效为3个基本维度、牵引员工职业生涯发展的全面薪酬体系（见图4），实现了职位价值、个人知识与技能、实际工作绩效在薪酬上的充分应用，员工职业生涯与薪酬的有效衔接，使得薪酬激励更加科学、公平。

经过优化后，薪酬体系更加突出了价值导向，突出向直接生产一线、专业技术和关键管理专业倾斜，向核心人才、关键职位员工倾斜，树立了“为职位付薪、为能力付薪、为绩效付薪”的分配理念，促进员工树立“工资增长靠效益、个人收入凭贡献”的理念。

3.3 明确职位、能力和绩效“3因素”调薪机制

根据优化后的薪酬体系，明确了根据责任、绩效和能力调整薪酬的原则，建立了灵活的调薪机制，既可以根据物价上涨情况普调，也可以根据不同职位不同人员情况局部调整。由过去的按统一比例普调向贡献大、技能高、绩效好的员工进行倾斜。其中根据责任调薪，指根据职位价值的晋升调薪；根据绩效调薪（如表4），则主要参考员工近三年内的综合绩效考核情况，结合公司调薪计划，对职位工资进行相应幅度的晋升；根据能力调薪，主要是随着员工专业技能等级的晋升，相应地薪级也调整上升，该员工所对应薪酬标准的起点与终点也上移，发展空间也更为广大。

4 结束语

某国有企业职位价值评估在实施过程中体现出“三个特点”，分别是：

第一、严格遵循科学的设计流程。首先对公司所处的环境和人力资源管理现状进行了诊断分析，得出了实施职位评价的必要性，在对公司各层级员工进行深度访谈的基础上制订了职位说明书，明确了各职位的工作职责和任职资格，完善了员工职业发展通道，进而对各职位的价值进行评估，最终将评价结果充分应用于薪酬体系。整个实施过程，每位员工不同程度地参与项目，实施过程透明化，让员工充分体会到过程公平和程序公平，大大增强了员工的认同度。

第二、理念、工具、方法本土化。在实施过程中，始终结合该公司公司实际，在筛选职位评价要素时，采取员工问卷调查的形式；在评价要素权重时采用该公司专家AHP打分法；在设计员工任职资格体系时，充分考虑了每个职位的工作内容、任职要求等因素；在职位价值评估时，由该公司自己组成的评价小组打分；评价采取分步法等，可以说，整个实施过程深深打上了该公司的烙印。

第三、整体设计、系统解决。职位评价是一项系统工程，并不是单纯立足于解决薪酬问题，我们在实施过程中，坚持整体设计、系统解决的理念，基于职位全面优化设计了组织体系、职位职级体系、任职资格体系、员工职业发展体系、薪酬管理、绩效管理等人力资源管理各模块内容，全面夯实了人力资源管理基础。

该公司职位评价结果在薪酬管理中得到了成功运用，但薪酬套改后面临的各种问题和矛盾也是并存的，比如老员工认为工龄优势不够明显；个别职位员工仍然存在不平衡的心理等情况。可以说，职位体系设计与价值评估远没有完成时，只有进行时。只能是不断地在探索中完善，顺应市场和企业形势，不断地对标国内外先进企业，把握住人才发展的规律和特点，实事求是，求新求变，才能真正适应现代人力资源管理的要求。

参考文献

[1]陈维政，等.人力资源管理与开发高级教程[M].北京：高等教育出版社，2004：354.

[2]姚若松，等.职位评价研究综述[J].广西大学学报（社会科学版），2003，2（4）：60-63.

[3]刘昕.薪酬管理[M].北京：中国人民大学出版，2002：74.

[4]加里.德思勒.人力资源管理（第9版）[M].吴雯芳，刘昕译.中国人民大学出版社，2005：422.

[5]王璞.人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003：178.