大学图书馆的战略规划研究*

郝冬冬 张永成

(1哈尔滨工业大学(威海)图书馆，山东威海264209；2山东大学(威海)商学院，山东威海 264209)



大学图书馆的战略规划研究*

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(1哈尔滨工业大学(威海)图书馆，山东威海264209；2山东大学(威海)商学院，山东威海 264209)

本文在对大学图书馆战略规划特性、战略规划制定的必要性与具体制定流程等进一步明晰的基础上，提出了大学图书馆战略规划实施的具体措施。

大学图书馆 战略规划 战略实施

人无远虑，必有近忧，大学图书馆也是如此。传统的大学图书馆，是大学的一个附属机构，独立性和自主性缺乏，业务单一化，等靠要思想严重，基本上不需要谋划自己的未来。近年来，随着企业战略管理思想日益侵蚀，各种新技术迅速涌现，读者需求变化迅速，以及由此导致的读者服务提供的复杂性增强，大学图书馆战略规划变得日益重要。而在学术领域，自上世纪80年代中期之后，国内学者们开始关注和研究图书馆战略管理和战略规划问题，但从发表的文献来看，他们对战略、战略规划、战略管理等的理解和认识尚有不一致之处。基于此，本文从管理学视角，尝试对大学图书馆战略规划的特性、战略规划制定的必要性与流程等几个基本问题重新进行梳理，在此基础上，提出了战略规划实施的具体措施。

1 大学图书馆战略管理与战略规划

1.1 大学图书馆战略管理

“战略”一词源于古代军事领域，而战略管理则源于现代企业管理，早在1962年，企业史学家钱德勒就已在其经典著作《战略与结构》中系统阐述了战略、战略与结构的关系等问题，而安索夫在1965年、1972年、1976年和1979年的有关著述中比较系统地对战略管理一系列问题进行了论述，因此，学者们称安索夫为战略管理的鼻祖。所谓大学图书馆战略管理，就是在大学图书馆战略管理者介入下以期实现长期动态平衡的过程，它包括战略领导、战略环境分析、战略规划制定、战略规划实施、战略实施控制、战略评价等具体职能，见图1。其中，战略管理者是由主管校领导、馆长与副馆长、核心馆员、校内外专家等构成的一个高层管理团队，经由战略管理者的介入，才能进行充分的战略环境分析，制定合理的战略规划，对战略规划进行有效的实施、控制以及后评价，从而达到某种理想的平衡状态，这种平衡状态是(最)有效率的，它主要表现在：第一，大学图书馆内资源、能力、人员、目标等的优化组合；第二，实现大学图书馆与其外部利益攸关者之间的一致性，核心是图书馆服务供给与读者服务需求之间衔接有效；第三，基于资源、能力、目标等的近期与远期相协调的动态平衡，实现大学图书馆的可持续发展。

图1 大学图书馆战略管理体系

1.2 大学图书馆战略规划

继《图书馆管理者战略规划》(Strategic planning for library managers)(Riggs，1984)[1]一书出版之后，Harwell(2007)、柯平(2010；2011；2013)等相继对图书馆战略规划进行了一系列拓展性研究[2][3][4][5]。战略规划又称战略或战略性计划，正是由于其时间长、覆盖面广，才将其与日常性具体计划区别开来，它是战略管理的基础和桥梁。大学图书馆战略规划，就是战略管理层在对图书馆内外战略环境进行扫描和系统分析的基础上，结合大学的发展规划，所制定的大学图书馆长期行动方案，其特性有：

(1)有界性。战略规划不是随意制定的，它必须以图书馆组织的理念、愿景和使命等为边界。图书馆组织的愿景，是图书馆组织的未来景象或状态，即图书馆将会成为什么？是未来行动的方向和终极目标。与愿景关系密切的，是使命，它是指图书馆存在的理由，即为何而存在？是图书馆员必须时常叩问自己、不断反思的图书馆组织的历史责任。图书馆组织理念包括价值理念和行为理念，其中，价值理念是大学图书馆的价值主张，是对实现自身使命与愿景的系统化和科学化的理解，是全体馆员信奉、认同和践行的坚定信念，能够比较充分地反映全体馆员的价值诉求。而行为理念则是图书馆处理与内外利益攸关者关系的行为准则。国外大学图书馆在制定战略规划之前，通常都要明确愿景、使命、价值观，而这些内容并非是图书馆战略规划的构成部分，但是，却对图书馆战略规划有重要的影响，它们构成了图书馆战略规划的方向和边界，或者说，大学图书馆的战略规划必须在这样一个大框架内制定和实施，从现状出发，以愿景为导向，依据组织理念和组织使命，经由一系列的战略管理循环或价值实践，实现由此岸到彼岸的有效跨越。

(2)协同性。组织是一个协同体系，大学图书馆亦是如此。就大学图书馆战略规划而言，这种协同性，主要表现在四个方面：战略规划与战术计划、具体计划相匹配，任务和目标由上而下层层分解，由下而上层层支撑，从而实现不同层次计划之间的纵向协同；本期战略规划与前后期战略规划相协同，保持横向战略规划之间的连续性和一致性；战略规划与战略实施相协同，以确保整个战略管理工作的有效性；图书馆战略规划与大学发展战略相协同，促进大学总体长远目标的实现。经由整合与协同，才能彰显图书馆组织的能力，实现图书馆组织能力远远大于个体馆员能力之和。协同不好，图书馆组织能力和效率就会大打折扣；协同不存在了，图书馆组织也就瓦解了。

(3)动态稳定性。顾名思义，战略规划是一种长期性计划，期限通常在3年(或5年)以上的，其关键是明确图书馆的发展方向，而目标、路径、方式等内容则比较笼统，这也为战略规划未来的调整预留了余地，由于图书馆组织内外环境的复杂性和多变性，这种长期计划在保持稳定性的基础上，必须结合内外环境的变化，不断地予以修正和完善，藉此实现环境-能力-战略之间的内在一致性。

(4)实践性。战略规划反映图书馆的价值追求或主张，代表着图书馆组织的行动和发展方向，它是在权衡内外环境情况下所希望达到的一种理想状态，其是否正确或合理，仍要经受实践的检验，并且，只有落实到具体行动之中，通过一系列战略实施或价值实践，战略规划才具有鲜活的实际意义，战略目标和图书馆价值才能得以实现，才能体会开花与结果之美。再完美的战略规划，如果不能落到实处，都只能是镜中花、水中月。从这个意义上讲，实践性是大学图书馆战略规划的根本特性。

2 大学图书馆为什么需要制定战略规划

正如阿尔弗雷德·诺斯·怀特海所言：一切皆始于哲学终于哲学。在这里，我们借用柏拉图的三个基本哲学命题(我是谁？我从哪里来？我到哪里去？)，来阐释大学图书馆为何需要制定战略规划的问题。

2.1 大学图书馆应该是什么？

应该是什么，是大学图书馆的使命或定位问题。作为大学的一个亚组织，它服务于“教学、科研和服务社会”，是信息、知识等的集散中心，是由要素投入到服务产出的转换机构，是全体馆员成就梦想的一个组织型工具，其本质不是资源，也不是技术，而是建立在资源、技术、结构、制度等要素及其管理基础上的服务读者、满足读者不断变化需要的能力或动态能力，这种通过整合与协同而远强于个体能力之和的组织能力，将馆员与读者联系起来，将图书馆组织与内外利益攸关者联系起来，将图书馆组织的现在与未来愿景联系起来。

应该是什么，就是一种期望、标准或要求。而现在是什么？就是一种现实的状态，现状与期望之间，往往会存在一些差距，包括与国外大学图书馆之间的现实差距，这个差距或裂痕是需要弥补的，那么，如何弥补呢？这就离不开图书馆战略规划的制定与实施。或者说，战略规划是链接图书馆的现状与期望之间的一座桥梁，以克服其间的天堑。

2.2 大学图书馆从哪里来？

从哪里来，就是大学图书馆起源或为何而存在的问题，也是关于图书馆价值与合法性的问题，而这一核心命题近年来也一直困扰国内外的图书馆界人士。通常的逻辑是，正因为有读者需要，图书馆才会存在，是读者及其需要创造了图书馆。事实不仅如此，随着各种新技术的不断涌现，图书馆不断推出新的服务产品，由此也引发了新的需求，因此，图书馆也创造了新的读者及其需求，图书馆和读者之间是可以相互创造的，从这个意义上讲，未来的两者之间，既不是图书馆中心主义，也不是读者中心主义，而是图书馆与读者相互嵌入和融合的共存共荣的关系状态。图书馆和读者之间的矛盾是主要矛盾，图书馆战略规划的核心是解决图书馆与读者间的矛盾，而不是其他矛盾。图书馆存在的价值或合法性，首先表现在让以读者为核心的内外利益攸关者满意，这是效果问题，在此基础上，也要实现图书馆组织自身的满意，即图书馆通过提供服务所产生的各种收益之和大于由此产生的各种费用之和，这是效率问题，也是西方图书馆所倡导的“效率中心主义”的关键原因。只有当效率和效果两个方面条件都满足了，图书馆也就具备了存在的合法性。由此，我们不难发现，大学图书馆之所以存在，核心源于读者的需要，是读者决定了图书馆是什么和未来将成为什么，其功能就是为泛在的读者提供服务，通过服务，包括服务的创造、生产、提供与服务的获取，将馆员、读者与其他利益攸关者链接起来。无论资源、技术或能力，最终均需经过服务的检验，而读者满意则是服务的根本目标。因此，大学图书馆的战略规划，就是将图书馆服务提供与读者服务需求有效地衔接起来。

2.3 大学图书馆要到哪里去？

图书馆的发展方向，首先要从未来读者需要中探寻答案，而如何有效满足未来读者需求，就构成了图书馆的愿景，它为战略规划制定提供了依据。图书馆组织的现在，是指现有的资源、能力以及业务流程等，它是图书馆存在与发展的条件、依据和立足点。现在与愿景之间，通常有巨大的鸿沟，而图书馆的一系列战略规划，就是顺应大学发展要求，以读者需求为核心焦点，在现在和愿景之间架起一座座桥梁，通过一系列的价值实践活动(即战略规划的实施)，将两者有机链接起来。未来的大学图书馆，应该实现由知识王国到精神家园和自由王国的转变，其中，读者能够自由地获取、分享和创造，每一个读者都应该是这一“自由王国的国王”。

3 如何制定大学图书馆战略规划

战略规划，就是要解决“做正确的事”的问题。所谓“正确的事”，就是内部优势和外部环境机会有机结合的产物，其内容包括目标体系(战略目标与阶段目标)和支撑体系(实施路径、实施方式、实施人员和预算安排)。大学图书馆战略规划的制定过程见图2。

图2 大学图书馆战略规划的制定过程

3.1 组建战略规划委员会

大学图书馆的战略规划，是由图书馆战略规划委员会制定的，该委员会包括(但不限于)主管校领导、正副馆长、核心馆员、校内外专家等，它通常是一个互补型的决策团队，拥有战略预见能力和战略决策能力，能够发现和识别未来较长时期内的各种机会和潜在风险，以及大学图书馆未来的资源、能力等的优劣势，趋利避害，将外部的机会和内部的优势联结起来，制定行之有效的战略规划。

3.2 分析战略环境

战略环境分析是指对影响图书馆现在和未来存续与发展的一些关键因素进行动态分析，它包括外部环境分析和内部环境分析两个部分，外部环境分析又分为宏观环境分析和微观环境分析，内部环境分析就是分析图书馆内部的资源、能力与业务活动等。战略环境分析的目的是找到外部的机遇和威胁，以及内部的资源与能力的优势和劣势，扬长避短、趋利避害。通过外部环境分析来发现或预测读者的新需求，确定“图书馆可以做什么”，通过内部环境分析确定“图书馆能够做什么”，在内外环境分析基础上，实现外部机会与内部优势的有机结合。

3.3 确定战略目标

目标体系是大学图书馆战略规划的核心内容，战略目标的制定既要立足实际，又要具有前瞻性，同时还应遵循SMART原则，即：明确性(Specific)、可衡量性(Measurable)、可获得性(Acceptable)、相关性(Realistic)、时效性(Timed)。战略目标在领导层达成一致后，进而确定各阶段性目标，并对目标进行横向分解与纵向细化，最终落实到具体部门和馆员个人，且与责权利相结合，依靠相应的监督、考核与奖惩机制去推进落实。

3.4 明晰目标支撑体系

在战略目标已经明确的情况下，如何去实现它呢？势必需要相应的支撑条件。这些支撑条件主要包括：目标实现路径、每条路径的实施方式、相应的负责人员和辅助人员、资金预算等，通过不断分解和细化，将过程尽可能描述具体、清晰，以便实施时参照执行。所有的战略目标都需要相应的支撑条件来实现，不同战略目标之间、支撑条件之间相互关联和影响，从而构成了一个有机的战略规划体系。

4 大学图书馆战略规划应当如何实施

有效的战略管理，既要开天眼，又要接地气，既能准确预知未来，也要脚踏实地实践，缺一不可。战略实施就是要解决“正确地做事”的问题，即实现战略规划中的期望或理想结果，它是一个自上而下的系统过程。虽然图书馆管理人员普遍关心战略规划，但在多数情况下很难从规划顺利走向实施[6]。

4.1 实施前的准备

(1)分享和公布。战略规划制定是战略规划委员会的职责，而战略实施则通常是基层具体负责，这样一来，要想使执行层充分理解决策层的意图和战略规划的具体内容，两个团队间的沟通与协调至关重要，因此，决策层应与执行层进行充分有效的沟通，帮助大家理解组织决策和政策，这既是对馆员的尊重，也有助于倾听反馈意见，提出改进方案。一般来讲，思想上试错，观点的交锋，比行动上试错安全得多。

(2)发动。孙子兵法曰：上下同欲者胜。战略规划的实施是一项非常具体和繁杂的工作，需要发动全体馆员，调动他们的积极性、主动性和创造性，提出新思想、新观念，新口号和新概念，消除不利于战略实施的旧观念和旧思想，争取绝大多数馆员的拥护和支持，使大家能够认识到推行新战略规划的必要性和迫切性，树立信心，打消疑虑。

(3)战略测试。失败要趁早和低成本。企业测试新产品司空见惯，而对于大学图书馆而言，同样可以测试其战略规划和业务模型，测试战略规划是否与大学发展战略和图书馆内外环境的变化相匹配，战略实施能否有效推进，业务模型是否高效率地契合读者需要，及时发现问题，调整、修正甚至终止当前的战略规划或业务模型，以免引发更大的损失。失败有时无法避免，但管理好失败成本尤其重要。

4.2 有效实施

战略规划必须远见卓识，未雨绸缪，一旦确定下来，就应坚定不移地实施下去，正所谓“三思方举步，百折不回头”，而实施主要取决于全体馆员、组织文化、组织制度、组织结构与组织能力等因素，而馆员是该要素体系的核心，如下图3所示：

图3 大学图书馆战略实施影响因素模型

(1)构建卓越的团队。在图书馆组织之中，没有什么资源或要素比馆员更重要的了，尤其是那些专业能力强、实际表现突出、价值观与组织核心价值观一致的核心馆员。因此，大学图书馆必须建立起真正的互补型馆员队伍，把每个馆员的努力融合成共同的力量，图书馆每一份子都有不同的贡献，但所有的贡献都必须是为了共同的目标，他们的努力必须凝聚到共同的方向，他们的贡献也必须结合成紧密的整体，其中，没有摩擦，没有裂痕，也没有不必要的重复努力[7]。

(2)创建有效的组织结构。正如钱德勒模式中所阐述的，战略决定结构，结构追随战略。图书馆战略规划的有效实施，依赖于组织结构的匹配性。传统的大学图书馆，是一个科层制的官僚体系，馆员角色、组织规则、业务流程均相对固化，馆员通常缺乏自主性、灵活性和创造性。随着各种新技术的涌现、服务专业化程度提高、服务创新需求加快，原有的组织结构已经难以适应新形势的需要，未来图书馆组织会日益呈现去中心化、扁平化、开放性、网络化、高参与度等结构特性，藉此增强图书馆组织的柔性，提升其响应速度和能力。

(3)培育良好的组织文化。文化决定战略的选择与实施绩效，战略变革势必引发文化的变革；文化与战略的协同演化，推动图书馆组织目标的实现。大学图书馆是“学术性服务机构”其因读者需要而存在，为读者服务、让读者满意是图书馆的主要功能与核心目标，也是图书馆的核心价值，因此，大学图书馆理应构建一种以服务创新和人本为主要内容的服务导向型文化，要以读者为上帝，事实上，读者也并非时时都是上帝，但是必须要让他感觉到他是上帝，可能读者并不总是对的，但你必须坚持读者从来不会错。

(4)建立与完善组织制度。作为强制性规范的组织制度，是图书馆组织的一种基础设施，是全体馆员不可逾越的行为边界，是一种外在强制力，对馆员行为具有规范、惩戒与指引功能。因此，有必要建立和完善相应的规章制度，并按制度办事，建立衡量标准并加强考核，奖励与惩处相结合，来引导、规范与强化馆员的工作行为，而不论愿意不愿意，习惯不习惯，是否已经做好准备。

(5)提升服务能力。服务能直接影响战略实施活动与实施绩效，因此，有必要通过提升馆员素养、优化馆员结构、加大服务创新投入等途径，提升服务读者、满足读者需要的能力。不仅如此，鉴于图书馆自身能力局限性、外部资源与能力的可用性、服务活动的复杂性等侵蚀性因素的影响，图书馆必须与外部利益攸关者建立各种联系，通过馆际联盟等途径和形式，撬动、获取和利用外部有用资源与能力，来应付战略实施中各种挑战。

“做一件正确的事”和“正确地做一件事”很容易，而坚持不懈地“做正确的事”和“正确地做事”很困难，图书馆组织不怕效率低，而是最怕高效率地做错误的事情，因此，在超级竞争的环境里，战略规划必须高瞻远瞩，战略实施则要脚踏实地，通常，我们习惯把眼光放远些，但却忽视了眼下，以至于有时可能会摔得鼻青脸肿。毋庸置疑，无论是战略规划，还是战略实施，馆长的角色、地位至关重要，作用无可替代，作为大学图书馆的领导者，馆长是战略规划的首要制定者，是战略实施的具体推动者，是战略变革的率先发起者，是图书馆与学校、外部利益攸关者之间的跨界协调人，他必须具有战略远见、变革精神和正直的品行，拥有环境预见、机会发现、自我认知、战略制定、知人善任和危机处理等能力，能够把握图书馆发展规律，既要关注未来，有远见、重创新、定战略，又要关注现在，处理好现有图书馆业务，提升服务效率和服务品质，并将图书馆战略规划落到实处。

〔1〕Riggs.Strategic planning for library managers[M].Phoenix,AZ:Oryx Press,1984

〔2〕Harwell Julie C.Library strategic planning for the transition away from print journals[J].Against the Grain,2007,19(4):66

〔3〕柯平.图书馆战略规划研究的时代背景与理论视角[J].图书馆工作与研究,2010,2,4-10

〔4〕柯平,陈昊琳,陆晓红.图书馆战略规划流程模型研究[J].图书情报知识,2011,142(4):4-10

〔5〕柯平等.图书馆战略规划:理论、模型与实证[M].北京:国家图书馆出版社,2013

〔6〕Koizumi M.Theories of strategic management in American libraries:From the 1960s to the 2000s[J].Library and Information Science,2011,65(3):37-82

〔7〕德鲁克.管理的实践[M].北京:机械工业出版社,2009:98

Reconsideration of University Library’s Strategic Plan

Hao Dongdong Zhang Yongcheng

The paper analyzes the characteristics,necessities and concrete formulation process of university library’s strategic plan,based on which the paper puts forward corresponding measures for plan implementation.

University library; Strategic plan; Strategic implementation

*本文系2015年教育部人文社会科学研究规划基金项目“开放式创新情境下组织间关系对知识创造的影响机理”(项目编号：15YJA630102)的成果之一。

G258.6

A

郝冬冬，女，硕士，哈尔滨工业大学(威海)图书馆工作；张永成，男，博士，山东大学(威海)商学院工作。