关于铁路企业人力资源管理的几点思考

吴小丽

摘 要：随着高铁的快速发展，铁路企业步入黄金发展阶段，作为企业管理的核心，人力资源管理在铁路企业发展中发挥的作用越来越大。本文作者结合其工作实践，阐述铁路企业人力资源管理的特点，并对铁路企业人力资源管理的现状和问题进行分析，提出了优化铁路企业人力资源管理的建议。

关键词：铁路 人力；资源；管理；思考

一、 铁路企业人力资源管理特点

现代企业引进西方人力资源管理的先进经验，人力资源管理（HRM）是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，从而实现组织目标。

铁路企业的发展，关系着国民经济的发展和国家基础设施建设。其人力资源管理有着自身的特点：

第一，计划性。作为国家交通运输业的支柱，铁路企业人力资源除了追求经济效益外，社会效益也必须兼顾，在制定人力资源管理规划时，应把国家的政策方针作为工作依据，站在全局的角度思考问题。

第二，特殊性。铁路企业的半军事化工作性质，决定其对人才的需求是具有特殊性的，我们不能照本宣科，必须结合铁路行业的特征来制定适应铁路特点的特殊人力资源管理方式方法。

第三，系统性。铁路企业人力资源管理作为整个企业管理的一部分，既要统筹企业外部资源，也要协调企业内部管理要求，系统地规划企业内外人力资源，制定选拔、培训、调配和激励等各项政策。

二、 铁路企业人力资源管理现状

随着改革开放和经济建设的加快，交通运输行业的竞争日益加剧，传统的“铁老大”地位受到了来自公路、航空行业强有力的挑战，铁路运输所占市场份额日益下降，其运输垄断格局已不复存在。铁路作为国有传统大型企业，人员多，包袱重，且计划经济的痕迹根深蒂固，职工队伍已不能适应现代经济发展的需要。其现状是：

第一，职工素质偏低，队伍老龄化。以广州铁路（集团）公司张家界工务段为例，截至2016年3月，全段职工1483人，其中40-50岁527人，51-59岁481人，以上人员占职工总数的68%，40岁以下475人，仅占职工总数的32%，全段本科以上学历288人，大中专学历329人，高中及以下学历866人。这是铁路一线生产站段的普遍情况，在辅助性的铁路单位，职工年龄老化更为严重，部分房建公寓段职工平均年龄甚至达到50岁以上。在铁路技术日新月异发展的今天，铁路企业的人力资源现状已与技术、设备的发展要求严重脱节。

第二，用工结构不合理。铁路企业一线岗位缺员严重，一些苦、脏、累的工种，比如列车乘务员、机车司机，是企业缺员的重灾区，还有动车组维修和保养这类技术含量高的岗位，专业技术人员培训周期长，仅靠补充少量专业大学毕业生，难以满足当今高铁快速发展的需要。而在后勤、服务岗位，则存在人满为患的现象，国有企业照顾老弱病残一是责任，二是惯例，再加上铁路工作的特殊性，很多特殊岗位需要轮换。随着职工的逐步老龄化，这种一线缺员、后勤超员的结构性缺员现象将更为严重。为了满足正常生产需要，铁路企业在一线岗位聘请相当数量的其他从业人员，一定程度上又增加了生产成本。

第三，引人留人机制不力。一方面，铁路企业的工作条件很难招聘到合适的大学毕业生，另一方面，由于铁路点多线长，工作环境恶劣，薪酬待遇也不比其他企业优越，加上职业晋升通道不明朗，很多优秀人才在铁路工作一段时间后，选择了辞职、调离。这些离职人员多是年轻、高学历、技术强的业务骨干。企业为培养这样的专业技术人员付出了一定的代价，人才的流失一定程度上制约了企业的发展。

三、铁路企业人力资源管理问题分析

第一，企业重生产，轻人力资源管理。铁路企业一度作为计划经济的重要基地，各项计划指标任务压力大，企业重视安全、重视任务指标的完成，人力资源管理部门基本上被定位为服务性质的职能部门，加上一直以来的封闭垄断，观念僵化，视野狭窄，企业对人的管理一直停留在传统的事务和行政管理阶段。

第二，传统的人事管理制度不科学。一是没有按企业需求设计科学的组织体系，维持几十年的机构不变，缺乏灵活性；二是日常管理停留在管具体事务，忽视对人的需求、潜力的重视，管事不管人；三是人员选拔难以完全公开公平公正，影响员工工作主动性和积极性；四是铁路企业对员工的培训过程形式化，没有考虑个人所需，浪费了人力物力，没有起到提高人才质量的效果；五是对优秀员工的培养缺乏系统性，人才无法得到系统学习和发展，最后将导致其安于现状，得过且过。

第三，激励机制没有发挥作用。一是分配机制僵化。职工干多干少一个样，薪酬中没有区别劳动力的价值，影响职工工作积极性的发挥；二是上升通道不明确。企业中优质人才更注重组织认可、职业进步，目前铁路企业没有系统的职工晋升机制，对人才的吸引力明显不足，也是导致引人留人难的主要原因。

四、 优化铁路企业人力资源管理的建议

第一，围绕企业发展目标，匹配人力资源战略。企业发展的核心必须以人为本，在制订企业发展规划时，我们应该转变传统观念，既要为企业的发展做好规划，也要为职工成长和利益考虑，改变现有的重安全生产、轻人员管理的思想，只有充分挖掘人的潜力，才能创造出更高的生产力，才能保证安全生产，才能创造更好的经营效益。企业管理的最好水平，即是达到企业与人才的共同发展。

第二，满足企业正常生产，构建科学人力资源体系。树立新型人力资源管理理念，最大限度发挥人的潜能，使得人尽其才、事得其人、人事相宜。一是合理设计组织机构和岗位，满足安全生产需要的基础上，构建企业合理架构，以岗定人，建立精简高效的职工队伍；二是健全科学选人用人机制，科学选人，灵活用人，一方面从企业外部引进对口专业大学毕业生，一方面善于发掘企业内部优质人才，提高人才能力与质量；三是强化系统的培训制度，不断提高员工综合素质，优化企业内部培训机构职能，学习其他企业先进培训经验，外部培训与内部培训相结合，专业培训与综合培训相结合，在培养铁路各专业技术骨干的同时，更加注重整个职工队伍素质的提升；四是建立多元化奖励机制，在按劳分配的前提下，创新分配方式，对企业站段、车间、班组适当放权，进一步提高员工工作积极性和创造性。

第三，创新人才激励机制，搭建人员成长平台。一是创新员工晋升渠道与标准。很长时间以来，国有企业对人的管理基本是走行政管理通道，这也导致人员流动不畅，工作积极性受挫，做得好与不好一个样。借鉴西方及国内其他企业人力资源的成功经验，人在生活需求得到满足后，只有精神需求得到满足才能刺激人的潜能，每个人都希望自己的努力获得企业的认可。在专业技术人才方面，铁路企业有系统的晋升标准，比如从工程师到高级工程师的任职年限必须是五年以上，资历和业绩也有明确规定。而从事行政管理的人才，我们可以根据其基本素质、专业技能、工作经验、贡献程度等要素设计晋升标准，明确晋升通道，一方面调动年纪轻、资历浅但工作能力强的人员的工作主动性，另一方面为企业发展储备了足够的人才。

二是人才内在激励与外在激励相结合。每个人都有获得认同、自我突破、自我实现的需要，企业要将每个人看做自己的一份子，让每位员工都有归属感。内在激励可以通过创造优质企业文化来正面引导，也可以提供适当的学习、锻炼、展现自我的机会，让员工内部潜能潜移默化得到激发。外在激励具有立竿见影的作用，比如高的待遇、好的荣誉、好的发展等。新形势下，我们对人才施以内外激励，势必取得事半功倍的效果。

（作者单位：广州铁路（集团）公司劳卫处）

参考文献：

[1] 黄树辉著《HR新生代：重塑人力资源管理》，机械工业出版社 2013