找到最好的自己

彼得·德鲁克

历史上的成就超群者，如拿破仑、达芬奇、莫扎特都始终善于自我管理，这一点很大程度上使他们最终成就了自己。虽然大多数人无法与他们比肩，但是在这个充满机遇的时代里，我们必须学会自我管理和自我发展，才可能在长达50年的职业生涯中干出实绩。

发现自己的长处

很多人都自以为了解自己的长处，其实只是知道自己不擅长什么——即便是在这一点上，往往也有人认识不清。改变这个状态唯一的途径就是使用回馈分析法（feedback analysis ）。

了解自己的长处

回馈分析法源于宗教信徒增强自身修行的一种反省方式。每当你做出重要决定或采取重要行动时，都可以事先记录下自己对结果的预期，在9到12个月后，再将实际结果与预期进行比较。我采用这种方法已经有15到20年的时间，至今还会有意外的收获，比如我发现自己更容易理解工程师、会计师这类专业技术人员，但对涉猎广泛的通才没有什么共鸣。

如果你持之以恒地运用这个简单的方法，就能在两三年内发现自己的长处，逐渐清楚自己的短板和盲点。

分析后进行改进

根据回馈分析的启示，首先，你可以专注于自己的长处，投入到那些适合你的领域和工作中去；其次，你可以克服由于恃才傲物而造成的偏见和无知，学习新技能、汲取新知识；此外，你的不良习惯也更容易被发觉，有利于减少那些影响工作成效和表现的因素。

我们每个人都有许多一窍不通、毫无天分的领域，我们应该尽量减少在这些领域里的精力，因为从无能到平庸比从一流到卓越需要更多努力。

识别自己的工作方式

和长处一样，一个人的工作方式也是独一无二的，并且早在你进入职场前就形成了。它包括信息获取方式、学习方式、合作方式这三个方面。

信息获取方式

首先，你要清楚自己是读者型（习惯阅读信息）还是听者型（习惯听取信息）的人。美国总统德怀特·艾森豪威尔（Dwight Eisenhower）在担任欧洲盟军最高统帅时一直是新闻媒体的宠儿，但是在十年后当他成为总统时，当年曾对他十分崇拜的同一批记者却纷纷抱怨他回避问题、喋喋不休。

艾森豪威尔显然不知道自己属于读者型。他担任欧洲盟军最高统帅时，他的助手设法确保媒体提出的每一个问题在记者招待会开始前半小时就以书面形式提交。于是，艾森豪威尔通过“读”完全掌握了这些问题，因此对答如流。而当他就任总统时，他的两个前任都是听者型——富兰克林·罗斯福（Franklin D.Roosevel）和哈里·杜鲁门（Harry S.Truman），他们都喜欢举行畅所欲言的记者招待会，艾森豪威尔可能认为他必须去做两位前任所做的事。可是，他甚至连记者们在问些什么都从来没听清楚过。

事实证明，如果不对自己的信息获取方式做好定位，你会难逃德怀特·艾森豪威尔的命运——无法在工作岗位上发挥出应有的才华。

认识学习方式

学习有六、七种不同的方式。比如，温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）靠写来学习，但是传统学校的学习方式是听和读，因此他虽是个出色的笔杆子，但是成绩总是不佳。贝多芬（Ludwigvan Beethoven）习惯随处留下详尽的笔记帮助自己记忆，并且记完之后无需多看一眼。我认识一位把一个小家族企业发展成行业领军企业的总经理，他每周把全体高层管理人员召集到他的办公室发表两三个小时的讲话，并提出政策性问题，这就是他的学习方式——以听自己讲话来学习。很多出庭律师和诊断医师和这位总经理一样靠听自己讲话学习，我自己也是如此。

当我问人们：“你是怎么学习的？”大多数人都知道答案。但是，当我问：“你有根据这个认识来调整自己的行为吗？”没有几个人回答“是”。然而，知行合一才是取得成就的关键。

界定合作方式

要想做好自我管理，你还需要问自己：“我是喜欢团队工作还是喜欢单枪匹马？”如果你确实有与他人进行合作的能力，你还要思考你与他人共事的关系。

有些人适合当部属而不是领导，二战时期美国的大英雄乔治·巴顿（George Patton）将军是一个很好的例子。当有人提议他担任独立指挥官时，美国陆军参谋长乔治·马歇尔（George Catlett Marshal）说 ： “巴顿是美国陆军造就的最优秀的部下，但是他会成为最差劲的司令官。”事实证明，马歇尔可能是美国历史上最出色的伯乐。

另一个关键的问题是“我如何才能取得成果——作为决策者还是顾问？”许多人做顾问时表现出色，但是不能够承担决策的负担和压力。与此相反，也有很多决策者需要顾问来迫使他们思考，他们才能做出决定。

其他有助于认识自我的重要问题包括：“我是在压力下表现出色，还是适应一种按部就班、可预测的工作环境？”“我是在大公司还是在小公司中工作表现最佳？”现实中，在各种工作环境下都表现工作出色的人寥寥无几。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，换到小公司中则很不顺利。反过来也是如此。

不要试图改变自我，不要从事你干不了或干不好的工作，因为这样你不大可能成功，但你应该努力改进你的工作方式。

认识自己的价值观

20世纪初，当时的德国驻英大使是一位前途广阔的外交官。1906年，他突然辞职，不愿主持外交使团为英国国王爱德华七世举行的晚宴。这位国王是一个臭名昭著的色鬼，据有关报道，该德国大使曾说：“我不想早晨刮脸时在镜子里看到一个皮条客。”这就是道德测试的简单方法——“镜子测试”。如果你按照伦理道德要求问自己：“我每天早晨在镜子里想看到一个什么样的人？”你就会对自己的价值观、工作的价值取向有个基本的认识。

组织的价值观

组织和人一样，也有价值观。两者的价值观不一定要相同，但是必须相近到足以共存。否则，个人在组织中不仅会感到士气低落，而且做不出成绩。

有位优秀的人力资源主管所在的公司被一家大企业收购，她继续为企业的关键岗位挑选人才并得到提拔。这位主管深信，只有在排除内部的所有可能人选后才能从外部招聘人才，但是她的新公司认为应该首先从外部招聘，以吸收新鲜血液。虽然根据我的经验，应该两者兼顾，但是这两种方式在根本上是互不相容的——表面上是政策不同，实质却说明在该公司人们对以下三个问题有着不同看法：组织与员工之间的关系；组织为员工以及员工的发展所承担的责任；一个人对企业最重要的贡献。经过几年挫折，这位主管最终辞职，虽然她的经济损失很大，但这是一个必然的结果。

价值观和长处的关系

一个人的价值观有时会与他的长处发生冲突。20世纪30年代，我在伦敦做投资银行业务，业绩出色。然而，我并不认为自己担任资产管理人是在做贡献。我认识到，我所重视的是对人的研究，而一生忙于赚钱、死了成为墓地中的最大富翁这件事对我来说没有任何意义。当时我没什么钱，也没有任何就业前景，尽管大萧条仍在持续，我还是辞去了工作，这是一个正确的选择。价值观是并且应该是最终的试金石，与自身价值观冲突的工作不值得个人贡献毕生的精力。

数学家、音乐家和厨师很早就知道自己的职业归宿。而对于大多数人，尤其是很有天赋的人，至少要过了二十五六岁才知道他们将归属何处。到这个时候，他们应该知道上面所谈的三个问题的答案：我的长处是什么？我的工作方式是怎样的？我的价值观是什么？这些答案除了助力选择发展路径，还能使你坦然接受一个机会、一个邀请或一项任务，你可以笃定地表示：“是的，我将做这件事。但是我将按照我自己的特点、采取我的方式着手并处理当中所牵涉的关系，我在这个时间范围内应该会取得我所预计的成果，因为这就是我。”成功的事业不是预先规划的，而是在人们知道了自己的长处、工作方式和价值观后，把握机遇时水到渠成的。

规划自己该做出的贡献

要回答“我的贡献是什么”这个问题，我们必须考虑三个不同的因素：首先，当前形势的要求是什么？其次，鉴于我的长处、我的工作方式以及我的价值观，我怎样才能对需要完成的任务做出最大贡献？最后，必须取得什么结果才能产生重要影响？

有一所享有盛名的大医院，它的新院长上任后确定了自己应做的贡献：两年内在医院的某个重要领域建立起卓越服务的标准。他决定以急诊室为重点，要求每一个来急诊室就诊的患者必须在60秒钟之内受到一名合格护士的接待。由于该院的急诊室面积大，秩序混乱，所发生的变化引人注目。一年之内，该医院的急诊室变成了美国所有医院的样板，又过了两年，整个医院的面貌焕然一新。

一般来说，一项计划的时间跨度如果超过了18个月，就很难做到明确和具体。因此，在多数情况下我们针对目标向自己提出的问题应该是：“我在哪些方面能取得今后一年半内见效的结果？”“如何取得这样的结果？”回答这两个问题时你必须对三个方面进行权衡。首先，这些结果应该要有“张力”（stretching），但同时也应该是你能力所及的；其次，结果应该富有意义，能够产生一定影响；最后，结果应明显可见，是可量化的。确定了要实现的结果之后，接着你就可以制订行动方针：做什么、从何处着手、如何开始、目标是什么、在多长时间内完成。

对人际关系负责

要实现自我管理，你需要对自己的人际关系负起责任，这包括两部分内容。

首先是你要接受这样一个事实：每个人都有自己的长处、做事方式和价值观。因此，要想工作卓有成效，你就必须从这三个维度了解共事者。一个习惯于写报告的员工，一般他的领导是一个读者型的人。若他的下一个老板是个听者型，而他还坚持继续写报告，他的工作将会毫无用处。提高工资效力的第一个秘诀是了解跟你合作的人。工作关系应当既以工作为基础，也以人为基础。

人际关系责任的第二部分内容是沟通。我给组织做的所有咨询遇到的第一件事都与个性冲突有关，其中大部分冲突都是因为人们不知道别人在做什么、别人是采取怎样的工作方式、专注于做出什么样的贡献以及期望得到怎样的结果。而这些人不了解情况的原因是，他们没有去开口问，因此结果也就不得而知。

组织已不再建立在强权的基础上，而是建立在信任的基础上。人与人之间相互信任，不一定意味着他们彼此喜欢对方，而是意味着彼此了解。所谓共事者，是指在工作上你所依赖的同事以及依赖你的同事。

管理自己的后半生

对于大多数经理人而言，45岁时职业生涯已经达到了顶峰，此时他们没有新贡献，从工作中也得不到挑战，却还有20到25年的职业道路要走。这就是为什么经理人在进行自我管理后，越来越多地开始发展第二职业。

发展第二职业有三种方式。第一种是完全投身于新工作，从一种组织转到另一种组织；第二种方式是以全职、兼职或顾问的方式继续从事原有工作，并另开创一项平行的工作；最后一种方法是原有工作所占用的时间越来越少，重新开创另一项新事业，一般是非营利性活动。

在知识社会里，我们期望每一个人都能取得成功，这显然是不可能的。对很多人来说，能避免失败就行。人们需要找到一个能够有机会成为领袖、受到尊重、取得成功的第二领域，比如一位在现有工作上表现并不出色的工程师，在负责教会资金的管理时是成功的，这不仅对个人十分重要，对家庭和社会也同样重要。

有两件事，历史上每一个社会都认为它理所当然（即使只是下意识的）：第一，组织比员工更长寿；第二，大多数人从不挪地方。如今，情况却恰恰相反。知识工作者的寿命超过了组织寿命，而且他们来去自如。于是，自我管理在人类事务中掀起了一场革命，它需要每一个知识工作者在思想和行动上都成为自己的“首席执行官”。

（本文摘编自Management Challenges for the 21st Century，翻译/朱雁斌）