浅析总承包项目的合同管理方法

【摘要】近年来，随着国家政策大力推进，项目业主管理理念持续更新，水利水电设计、施工企业的综合实力不断增强，水利水电工程发包形式朝着少标段、总承包方向快速发展，合同管理是总承包业务的重要组成部分。本文介绍了总承包工程合同管理的特点，结合合同管理过程中可能遇到的实际问题，从总包分包合同注意事项、实施保证体系、实施过程控制、变更索赔管理方面，分析总承包工程合同管理方法，为总承包工程全过程合同管理提供一定的参考。

【关键词】总承包；合同管理；保证体系；过程控制；变更索赔

1、概述

工程总承包是国外工程发包的主流模式，我国也在积极推进工程总承包，且发展迅速。2014年水利部颁布《关于深化水利改革的指导意见》提出因地制宜推行设计施工总承包等模式，2016年1月，住房城乡建设部印发《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》，在国家政策的大力推进下，近两年许多水利水电项目比如福建省闽江上游建溪流域四期（政和段）防洪工程设计施工总承包、广东省清远市清远水利枢纽主体工程施工总承包、广西凌云县新建水源那追水库工程总承包、铜仁市万山区梅子溪水库工程总承包、湖北鄂北地区水资源配置工程设计施工总承包、重庆市观景口水利枢纽工程EPC总承包、青海黑河黄藏寺水利枢纽工程设计采购施工总承包、深圳茅洲河流域（宝安片区）水环境综合整治总承包、四川杨房沟水电站设计施工总承包、新疆阜康抽水蓄能电站EPC总承包等项目招标相继采用总承包模式。总承包合同管理是建设工程项目管理的重要组成部分，贯穿于整个工程项目管理中，且与以往较为成熟的单独标段建设项目合同管理有明显的差别。水利水电工程总承包合同风险大，合同条件苛刻，加之项目建设周期长、涉及材料和设备种类多、过程工序复杂、质量要求严格、受地理环境与天气影响大，所以更要加强合同管理方面的工作，对项目的全过程和各环节及所有工程活动实施有效的合同管理，才可以有效控制工程造价、提高企业利润，实现项目管理目标。

2、总承包合同管理特点

总承包工程的实施过程实质上是相关合同的执行过程，要保证项目正常、有序、高效地实施，必须严格正确地执行各个合同。总承包合同管理主要有以下三个方面的特点。

作为项目实施的总组织者和具体管理者，总承包方的合同管理一方面必须面对项目的业主，管理与业

主之间的总承包合同关系，落实业主对工程的整体构想；另一方面又需要管理与设计、施工、材料供应等各方的分包合同，从而对工程进行质量、进度和投资控制，合同管理影响因素多、接口多，因此总承包合同管理具有复杂性的特点。大多数工程总承包项目是由总承包方对设计和施工负大部分或全部责任，总承包方要对设计基础资料的准确性负责、对工程投资的准确性负责、对建造工期负责，因此总承包方的合同管理具有风险性。大多总承包项目的合同管理往往只重视后期的合同履行及变更索赔，忽视了项目前期的合同管理。实际上，合同履行过程中的绝大部分问题是在投标阶段和合同谈判阶段产生的，因此，总承包合同管理应当贯穿整个工程的全阶段。此外，合同管理不仅仅是合同管理人员的工作，还需要各部门、各机构全员参与，因此总承包合同管理有系统性的特点。

3、总承包合同管理方法

总承包工程合同管理是一个系统工程，贯穿于整个项目的建设过程，涉及到工程建设的方方面面。下面将结合合同管理中可能遇到的实际问题，从总包合同注意事项、分包合同注意事项、建立实施保证体系、加强实施过程控制、变更的防范及管理、索赔与反索赔管理等方面，概述总承包合同管理控制的方法。

3.1 总包合同注意事项

工程总承包合同是指业主与总承包商签订的合同，多采用固定总价、按比例或节点支付的模式。因此，不论是业主还是总承包商，合同总价的合理确定是整个项目成功的关键之一。投标过程中合同管理人员应一起介入，搜集水文气象、供水供电及交通运输等基础资料，对主要设备、材料预算价格进行询价，调研工程所在地的税收、审批要求程序等政策文件，深入研读招标文件，对投标文件中的工程量大小、单价高低、隐含费用多少、合同结算计划做到心中有数。分各种情况进行风险分析测算，制定报价策略。

对于总承包项目，业主可能会将自身的风险转嫁给总承包单位，经风险分析后，对于可控的风险可以在投标报价中统筹考虑，而明显不可控的因素或可能性，则应在合同谈判和签订阶段，尽可能地设法创造有利合同条款加以规避，将日后可能发生的风险损失降到最小程度。如审核合同文件是否规定了明确的工程范围、接口管理是否清晰明了，尤其是一些检测项目以及与地方政府协调事宜，哪些该由业主办理，哪些应由总包方负责，可能发生的费用在报价中是否考虑充足；审核合同价款包含的内容、调整办法以及结算方式，注意业主资金的来源是否可靠，研究法律适用条款和争议解决条款，完善专用条款等。

3.2 分包合同注意事项

总承包合同签订后，对工程进行招标分包，招标阶段的合同管理，重点分析施工阶段可能出现的合同争议，尽可能的做到事先控制，防范合同风险，此阶段应做好以下几项工作。

完善分标方案，转移合同风险，在标段划分中控制成本。对于风电项目，天气、地形、交通条件等对设备运输影响较大，如果分标规划不合理，会造成大型设备到场出现积压以及二次转运问题。如果将设备的二次转运工作划入吊装施工合同中，则可降低吊装施工合同的索赔风险，如此既可以保证工程进度又能降低建设成本。

根据招标文件设计深度，合理设置变更条款。若招标时设计深度已经达到施工详图深度，未来可能设计变更较少，则可以考虑把变更风险转移给投标人，让其在投标报价中综合考虑；若招标时设计文件没有达到相应设计深度，或者设计方案可能会发生较大变化，此时应尽量设置比较详细的变更条款，约定便于实际操作的变更管理办法，将一切可能发生的风险以条款方式加以明确。

研究投标报价清单，减少不平衡报价。关注重点主要包括：勘察设计工作未达到相应深度，工程数量可能增加的项目或设计漏项的项目；以往施工通常有较大的利润空间的挖土运石项目；工程质量标准可能提高的项目；不可预见事故项目；计日工单价；暂定工程量的报价等。此外还应对材料、设备价格进行市场询价，平衡不合理报价。

对可能发生的索赔事件进行预估，详细设置索赔条款。比如关于费用索赔，可约定索赔事件成立条件、资料要求、索赔程序以及费用索赔细则等；关于工期索赔，可约定工期索赔成立条件、工期索赔计算方法等；对于反索赔，合同条款的设置要注意索赔证据、基础资料等的收集归档，为反索赔做好准备。

3.3 建立实施保证体系

合同实施保证体系是合同管理工作的重要基础，建立实施保证体系，可以保证合同实施工作有序进行，工程项目的全部合同管理处于受控状态，以及最终合同目标的实现，具体可以从以下几个方面入手。

建立合同管理组织机构。工程总承包合同管理组织结构多数情况下是单独设立合同管理部，由商务副经理和项目经理直接领导。同时需明确合同管理部门与工程技术部、财务部等相关部门的职责与接口管理，并将其写入项目管理规章，从制度上强调合同管理工作的整体性和协调性，保障总承包合同管理高效有序进展。

建立合同管理工作程序。项目立项开始，明确招标、合同签订等相关处理程序，对合同结算支付流程、处理时间以及工程变更处理流程、完工结算资料等相关要求等要做出详细规定，从制度上规范工作流程。

建立完善的文件与信息管理系统。总承包项目部应当从投标之初就建立起有效的文件管理制度，项目上设专职管理人员，负责各种合同文件、工程资料的收集、整理、分析和保存，可为日后的索赔与反索赔工作打好坚实的资料基础。与此同时建立完善的行文制度，总承包单位与业主方、监理单位、分包单位之间的沟通须以书面形式进行，使工程活动有依有据。

建立合同执行情况分析制度。每月应针对合同执行中人工成本变化、工程量变化、设计方案变化、施工组织方案变化等内容进行详细的技术经济比较，使得合同管理清晰；对各类可能涉及投资大幅度增加的设计变更项目，必须要有事前的方案研究、多方的沟通和计划，不容出现没有立项就施工的情况。

3.4 加强实施过程控制

仅建立合同实施保证体系，并不一定能够保障合同的顺利执行。由于国内工程建设领域未能树立合同的权威性，参建各方的合同意识比较淡薄，未能充分理解工程建设中以合同为核心的管理体系，所以工程具体实施过程中，还需加强合同实施过程控制，要注意以下几方面的工作。

重视合同交底工作。项目的主要管理人员要向具体事务的操作人员进行合同交底，对合同文件界定的工作范围、主要工作内容及潜在的风险做出解释说明。过去的工程建设项目管理，对图纸交底工作十分重视，常常忽略了合同交底的工作。总承包项目建设管理，合同交底更为重要，只有清楚合同的范围和义务，才能保证项目实施少出偏差。

加强工程物资的管理和监督。项目部采购组必须根据工程实施进度制订详细的物质采购计划，并严格按规定的审批程序、采购计划进行采购。实际采购过程中，必须要坚持“货比三家、质好价优”的原则，采购质优价廉的设备、材料。此外还要及时跟踪设备产品的生产进度情况，关键性的大型设备采购还应有设备监造人员。

加强项目部财务管理。总承包项目财务管理主要包括两方面的工作：一是做好应收工程款的收款工作，加强与建设方财务的联系，按总包合同规定的付款时间节点及付款方式，结合工程实际完工情况，向建设方催收款项。二是加强应付工程款项的控制，做好与分包单位的对接工作，按规定的权限和审批程序向分包商支付工程款。进度款应严格按照合同规定和实际工程量支付，严禁超付进度款，同时严格审查分包商的付款申请单及附件资料是否规范齐全，重点检查隐蔽工程、工程变更或签证，合同管理人员对不合规定的款项支付有权拒付。

工程跟踪审计提前介入，为工程价款结算提供可靠依据。委托第三方跟踪审计单位对工程进行过程审计，及时发现合同结算方面的问题，如结算工程量不合理、计算过程资料不完整、结算报表中项目归项不正确、监理日志不清晰等，确保工程价款结算的准确性。

3.5 变更的防范及管理

总承包项目实施期间由于受到各种不可预见因素的影响，工程变更在所难免。变更包括总包合同变更和分包合同变更两部分，分包合同变更比总包合同变更频繁，是合同管理工作的重点。

总包合同变更管理。对于业主要求的设计变更，无论是正式文函还是电话、口头要求，一是做好文字记录并发函让业主予以确认；二是检查是否属于合同范围内的工作要求，如果不是，需正式发文要求业主确认已超出总包合同范围，为后期向业主索赔做好基础工作。

分包合同变更是合同管理工作的重点，可通过设计阶段采取积极有效的措施加以避免。一是进行精细化设计，对于总承包项目，需要设计人员投入更多精力考虑具体实施过程中的每一个细节，除了常规设计方案，还需兼顾人工机械配置、进度计划、采购周期、天气因素等。二要留足设计时间，一些项目为了赶进度，要求设计在很短的时间内完成招标、施工图设计，设计成果质量不高，实施过程中就容易产生大量的设计变更。三要严格设计审查，聘请行业内知名专家对设计报告及图纸进行内部审查，重点关注各专业施工图之间是否矛盾、有无设计遗漏、设计是否具体详实，高质量的设计图纸可降低施工阶段的变更风险。

除了做好设计阶段的提前控制外，分包合同变更程序还应做到精细化管理。第一，变更应遵循合同优先原则，遇到问题或存在争议时首先要按照合同详细约定进行判定。第二，对变更内容进行认真核对，加强与专业工程师的沟通，对照合同约定、定额规范等判断变更成立与否，比如属于其他直接费的防雨保温设施费、夜间施工照明设备摊销及照明用电费用、工程点交费、竣工场地清理费、工程项目移交前的维护费等费用，不允许再以变更或签证的形式重复计取。第三，严格按照合同规定的时间提出书面文件，以便工程变更及时处理，做好分类统计、阶段性归档，为阶段性工程费用结算做好基础，避免因经办当事人调离单位使变更处理工作量倍增等。第四，规范工程变更和签证的管理，严格按照规定的书面格式和程序办理签证，一定是工程变更内容得到书面确认后方可开始施工。

3.6 索赔与反索赔管理

工程索赔是指合同执行过程中，合同一方因对方不履行或未能完全按照合同要求履行相应的义务或由于其他非自身原因而遭受经济、工期损失，通过合同约定的程序向对方提出经济、时间补偿要求的行为。对于总承包企业，合同索赔涉及两个方面的工作，一是跟业主方，总承包单位要根据工作范围的变化，按照合同约定的程序向业主提出索赔的要求，减少工程损失；二是根据分包合同中的索赔条款及施工现场实际情况进行分析与审核，尽可能地降低分包单位的索赔。对于分包方的索赔要求，合同管理人员应做好索赔项目确认及工程价款的审核工作。这就要求合同管理人员不仅具有一定的专业技术知识，还要有较高的预算业务水平，实际工作过程中应重点关注多计工程量以及综合单价的详细构成。比如招标文件《技术条款》中对石方开挖超挖工程量、超挖回填混凝土的工程量、钢筋损耗和架立筋等附加钢筋量、灌浆工程超灌量等的规定，对工程量计量有较大影响。水利水电建设项目零星脚手架搭拆、零散场地平整、风水电支管支线架设拆移、场内施工排水、支线道路养护、临时值班休息场所搭拆等已包含在其他直接费内，不应单独计列。如果合同管理人员对技术条款不熟，专业项目费用计列位置不清楚，或者是对定额、综合单价已包含的工作内容不熟悉，就会造成工程价款的抬高。

4、结语

水利水电工程包括防洪、发电、除涝、供水、灌溉、围垦、水土保持、水资源保护等工程（包括新建、改扩建、修复）及附属工程，分类繁多，建筑型式多种多样，涉及面广协调难度大、工艺复杂，项目设计、采购、施工、试运行等阶段的工作交叉且关系密切，采购工作量大，建设周期长。平行发包的传统工程建设模式，设计与施工脱节，协调工作量大，管理成本高，责任主体多、权责不够明晰，造成工期拖延、造价突破等问题。采用工程总承包制，可激发总承包方设计阶段就充分考虑施工的可行性，开展精细化设计和优化设计，有效节约工程投资；同时可有效减少项目建设各方以及各个阶段的沟通衔接工作，实现设计和施工的合理交叉，缩短建设工期等。总承包合同的顺利执行，离不开规范化的合同管理，本文阐述的方法理论对水利水电工程总承包建设项目具有一定的借鉴意义。

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作者简介：张体壮（1974-），男，江苏，工程师，主要从事水电工程合同管理与概预算管理。