浅谈大渡河公司绩效考核

【摘要】绩效考核是公司管理的一个重要环节，同时也是公司管理中一项最棘手的工作之一。公司需要通过绩效考核将公司战略目标与员工行为融合在一起，需要通过绩效考核对各项工作任务完成情况进行检测、考核，需要通过比较不同年份绩效考核的标准不断改善企业的规章制度。同时及时发现制约企业发展的瓶颈。

【关键词】绩效考核；数据化；考核标准

大渡河公司基本情况：国电大渡河流域水电开发有限公司（以下简称公司），于2000年11月在成都注册成立，是集水电开发建设与运营管理于一体的大型流域水电开发公司，为中国国电集团公司所属特一类企业。公司股东分别为中国国电集团公司（占21%）、国电电力发展股份有限公司（占69%）、四川川投能源股份有限公司（占10%）。公司现有在岗职工2100余人，所属及控股、代管二级单位22个。截止2015年9月，公司投产发电装机容量816万千瓦，资产总额873亿元，累计发电2800亿千瓦时、累计缴纳税费超过122亿元。

公司坚持“流域、梯级、滚动、综合”的开发方针，科学有序推进大渡河干流及西藏帕隆藏布干流水电资源开发，致力于建设“发展高质量、建设高标准、运营高效益、管理高水平”的国际一流水电企业，着力做好五篇文章、践行五个国电，瞄准国际一流、建设智慧企业。

目前，公司拥有水电项目43个，水电资源约3000万千瓦。其中大渡河干流总装机约1800万千瓦，帕隆藏布干流约1200万千瓦。公司大力弘扬中国国电“家园”文化，积极履行社会职责，通过建立的大渡河“双同”爱心帮扶基金，在大渡河流域两岸捐建希望学校17所、爱心医院16家，资助优秀贫困学生1000余名，树立了和谐国电形象。公司先后荣获全国“五一”劳动奖状、四川省“最佳文明单位”、中国国电集团公司“国电特级奖状”等荣誉称号，是四川省工业企业最大规模50强企业和最佳经济效益十强企业。

1、流域集团公司的绩效考核面临的困难

由于公司属于综合性流域水电开发企业，目前的前期工作、基建项目和发电经营和综合发展等四大板块虽然都是水电相关，但侧重点，考核内容和考核标准等都不一样。所以要将以上要求和实际完成结合起来，面临的困难主要有：通过什么方式或平台对所属单位进行绩效考核？怎么通过绩效考核理顺公司与所属单位管理关系？针对不同性质、不同任务单位怎样进行绩效考核？绩效考核受那些因素影响？绩效考核如何在流域管理中体现价值？

2、以完成工作任务为目标，建立目标责任制考核体系

2.1 目标责任制考核是企业绩效考核的一种主要方式，主要针对团体开展的，相对较为公平和易操作。公司通过签订目标责任书为载体，制定经济责任制、安全责任制、党风廉政建设责任制等三项责任制考核办法，全方位对其年度工作任务目标进行检测考核。

2.2 三项责任制考核权重设置。作为企业管理，其收入、利润等经济指标是关键，但安全生产和党风廉政作为保驾护航的指标同样重要，所以需要合理确定其考核权重。通过长期摸索，公司对不同企业性质的三项责任制考核设置了不同的权重，具体为：生产经营单位的经济、安全和党风廉政考核权重为70%：20%：10%，基建项目及前期管理单位为经济、安全和党风廉政考核权重为60%：25%：15%，综合发展单位为经济、安全和党风廉政考核权重为65%：20%：15%。

2.3 三项目标责任制考核细则制定。由于各类型单位完成任务性质不同，目标要求不一样，要求考核重点，考核指标、考核措施不同。为此，公司针对生产经营单位、基建项目单位和综合发展单位的经济责任制考核分别制定了考核细则，考核细则的各项考核指标由各职能部门根据专业要求对应负责制定、考核，牵头部门统一组织协调，对指标权重，指标修订等需要平衡协调的事项进行统筹，实现了职能部门各负其责，自行对分管业务的工作任务实行专业负责，强化了责任意识。

2.4 对机关职能部分的绩效考核制定目标责任书，分解公司战略目标任务，上级单位下达的目标任务，主要从经济责任方面进行考核。

3、绩效考核数据化指标设定

3.1 怎么将指标体现在数据化。对考核来说，怎样将指标量化，将考核结果更加客观、公正的呈现，对考核的实施非常关键。公司主要从几个方面对考核指标进行数据化，一是报表呈现的数据化指标，这些指标自身已经是数据，如收入、成本、利润、投资等各项报表数据，二是时间节点性指标，主要用于基建和前期项目单位，项目单位的时间节点性指标比较多，也非常重要，相对考核较为容易。三是定性指标即否决性指标，此类指标只存在有或否，主要用于安全或党风廉政建设方面。

3.2 对能定量考核指标的可量化设定情况，如何科学、客观的设定不同类型单位当年的考核指标数据？公司主要根据公司战略规划和上级单位下达目标任务情况，按照略有提前，跳起摸高原则，由各职能部门按照专业对口分解所属各单位年度考核指标。

3.3 定性指标的数据化设定。定性指标主要集中在安全管理、党风廉政建设等方面，从否决和负面清单角度实行考核减分制。作法是将这些指标按照轻重、负面影响等划定层次，设定考核区间分数，一旦出现受考核事件后由主管职能部门评估后在考核区间确定考核分数。

3.4 类别不同、性质不同的考核指标的可比性研究。由于公司属于集团性公司，各单位的指标可比性有较大差异，为体现公平性，公司主要将性质相似、相同的单位进行比较，分别排序，实行强制分布，减少考核的不平衡比较因素。

3.5 指标设定的注意事项。从近几年绩效考核情况来看，随着市场变化，上级单位要求变化，部分单位转型要求，个别考核指标需要适时调整，但总体原则和考核方向应相对固定，才有利于管理的延续。

4、绩效考核的考核评定

4.1 绩效考核的组织管理。绩效考核工作是企业管理中的一件大事，也是一件难事，需要承担综合管理的职能部门牵头组织。公司的绩效考核管理具体由人力资源部牵头组织，相关专业职能部门对分管专业单位承担主体考核责任。

4.2 绩效考核程序管理。总的来看，绩效考核主要有如下几个程序：一是年初的考核指标设定，即签订目标责任书，二是对责任目标进行分解，定期进行对比督促，强调过程管控情况下，公司实行了季度检查考核和半年检查考核，其考核分数占年度分数的20%。三是年底对各项责任目标完成情况对照考核，四是根据考核结果情况进行绩效考核兑现。

4.3 类别不同的考核评定比较。公司所属的基建和前期工作单位，其工程进度、投资进度等时间节点比较严格，过程考核的促进作用比较明显。生产经营单位的收入和利润等关键指标与时间节点的挂钩不突出，过程考核相对较弱，但总体对年度目标任务完成起到了督促和提醒作用。

4.4 考核结果评定强制分布。作为国有企业来说，考核过程中受各种因素影响，考核分数都比较接近，差距不大，为避免吃大锅饭，避免出现你好我好大家好局面，公司对所属单位考核排名进行强制分布，规定同类型排名前30%的单位可评定为A级，排名前75%的可评定为B级，虽然分数差距小，但考核评定等次却不一样，对促进单位间追赶效应。

4.5 考核评定的注意事项。主要有：考核评定指标需要根据管理变化和实际考核需求适时进行微调，考核评定期限需要结合单位的生产经营实际选择短期考核或者中期考核，考核评定过程中需要充分调动被考核单位，考核职能部门的积极性，要完全参与到考核评定中，才能起到绩效考核的真正左右。

5、绩效考核结果运用

5.1 考核结果怎么反馈。绩效考核形成闭环，结果反馈和再提高非常关键。公司在考核结果反馈非常重视，主要从三个方面：一是公司在组织所属单位按照考核办法进行自查考核过程中，各单位已经就自我差距进行了梳理；二是公司职能部门对所属单位责任目标完成情况进行考核时，要求就相关指标完成情况进行沟通，提出考核建议，进行了直接沟通；三是公司在召开工作会时就各单位的考核扣分和考核加分项目进行公布，起到了较大范围的结果反馈；四是公司通过文件形式下发绩效考核结果，有利于各单位存档保留，也有利于各单位就抓好绩效考核工作提供文件支撑。

5.2 考核结果的使用，对以后公司开展绩效考核作用比较明显。公司主要通过绩效奖励、通报表扬、评选先进等方式对年度绩效考核结果进行使用。在绩效奖励方面，公司将工资总额的20%左右，用于年度绩效考核兑现上，在次年一季度内根据各单位上年的考核结果，结合各单位实有人数情况，兑现上年的绩效考核奖励。在年度工作会上，对绩效考核先进单位给予通报表扬。另外，公司在年度先进评选、向上级单位推选先进、领导人员提拔方面都从年度绩效考核成绩优秀单位中开展，充分有效发挥绩效考核结果的作用。

6、总结

公司的目标责任制考核实施几年来，效果比较好，但也有需要进一步完善的地方，主要是考核分数差距不大，结果拉开差距的问题。重点任务逐年变化后，其考核指标变化的问题。与其他先进单位的对比提高问题。