海阳核电常规岛及BOP工程施工计划过程管理研究

赵琰韶，饶德奕

（中电投电力工程有限公司，上海 200000）

海阳核电常规岛及BOP工程施工计划过程管理研究

赵琰韶，饶德奕

（中电投电力工程有限公司，上海 200000）

海阳核电一期常规岛及BOP工程建设期间，管理各方对施工进度计划的过程管理和控制存在一些问题。通过分析和研究现有的管理方法，总结不足并找出存在的问题，在后续管理过程中注意加以改进，有助于在今后的工程建设进度管理中避免重复问题发生，提高管理效率。

进度；过程管理；专项措施

【DOI】10.13616/j.cnki.gcjsysj.2016.07.132

1 引言

海阳核电一期工程计划建设2×1000MW级核电机组，是我国首批采用AP1000第三代核电技术的在建核电厂之一，其中1号、2号机组现均处于建设阶段。

一期工程常规岛合同建安总工期为43个月，目前1号常规岛实际施工时间71.5个月。在计划执行的过程中建安工期受各类因素影响出现了不同程度的滞后，虽然受到设计、采购等各类上游条件的影响造成滞后程度较多，但现场施工过程中对施工计划的管理和控制方面也存在一定问题，对现场进度造成了一定影响。因此对一期工程施工进度过程管理工作进行分析、研究，有助于改进管理方法、提高协调效率，最终达到促进工程整体进度的目的。同时二期工程合同谈判现已完成，为满足业主对二期工程常规岛建安总工期调整为39个月的要求，整理消化一期工程建设期间的经验教训对后续工作开展也具有较强的现实意义。

2 海阳核电进度计划管理体系介绍

海阳核电项目进度计划管理采取六级计划管理体系，能够覆盖现场进度管理。目前国内在建核电项目均普遍采用六级计划管理体系，计划分级情况基本相同，局部略有差异。各下游计划和专项计划的编制必须符合上游计划的节点设置。划分原则和管理责任划分见表1。

此外，如现场需对某一标段内某个专业施工内容进行重点跟踪，或者需对多个标段内某一类别的施工内容进行跟踪，需要以专项计划的形式进行管理。

3 进度计划过程管理主要措施介绍

3.1 进度管理组织机构及体系文件

工程管理单位根据上游相关管理程序要求和合同要求，监督指导各施工供方建立了相应的进度管理组织机构和完善的进度管理文件体系。

表1 计划体系管理权限表

表2 进度计划体系文件表

核电工程进度管理文件以工程进度控制大纲为统领，组成完整而严密的核电工程进度管理文件体系。体系文件清单如表2。

各级进度管理人员按照程序规定和进度管理体系分工情况开展工作，对相关进度管理要求逐级传达给下游进度管理部门和自身施工管理部门。

3.2 例会制度

在定期计划盘点的情况下，海阳核电现场还建立了例行会议协调机制。作为施工计划执行的先决条件，设计文件和设备到货情况直接制约施工计划能否按期执行。现场每月分别召开设计协调会和甲供物项协调会，为施工计划按期执行提供了有力的支持。

对于现场施工问题方面，建立了监理例会和高层协调会制度。监理例会负责对现场施工中遇到的具体问题和各类施工、设计、采购、调试等接口问题跟踪协调，多次监理会议无法解决的问题提交高层协调会。高层协调会是海阳核电现场最高级别的协调制度，协调问题力度很强，取得了较好的效果。

3.3 分析报告制度

根据项目公司相关要求和合同规定，建立了工程进展报告制度和工程进度风险分析报告制度。工程进展报告主要侧重于对现场实际情况说明和报告，属于进度管理的事后控制。工程进度风险分析报告主要侧重于对后续施工进度情况进行预测和评估，属于进度管理的事前控制。在现场重点关注某个重要施工项目或关键里程碑节点时，还通过编制专项报告的形式进行分析和汇报。

3.4 月度控制点制度

月度控制点管理是海阳核电项目为指导现场施工进展、促进月计划完成率而采用的一种管理方法。通过对比三级计划和四五级计划作业条目，选取下月施工重点内容设置为月度控制点，每周进行跟踪督促，推动关键工序施工进展，最终达到推进项目整体进展的目的。

月度控制点制度自从2011年10月份由常规岛工程管理方开始在常规岛标段采用，经现场实践证明效果较好，已作为良好实践引入核岛管理方使用并最终推广到海阳核电全厂使用。

3.5 工程进度预警制度

工程进度预警是工程管理单位根据计划任务项的影响程度对不同对象预警。通常分为施工进度预警和设计、采购预警，在里程碑节点或其他关键控制点预计将滞后1个月以上时启动预警工作。供方收到下发的进度预警单后，根据工程实际进展情况编制纠偏措施文件，需包含进度趋势分析、滞后原因分析和纠偏措施安排等。

3.6 进度考核制度

为督促建安供方按照程序要求建立和维护进度管理体系而设置了进度考核制度，每季度考核一次。通过对供方进度管理组织机构设置、进度管理文件编制和工程进度过程管理情况进行打分，合理对供方进度管理效果进行阶段性评估。

4 目前存在主要问题的分析

4.1 进度体系管理

工程管理单位根据合同规定和进度管理体系划分情况，采用上文所述的各项措施对海阳核电常规岛及BOP各施工供方进行管理，但由于各标段施工供方自身水平参差不齐，在实际管理中遇到了一定的问题。

部分小的标段由于施工重要程度较低或受供方管理水平限制，其施工供方对进度管理体系建设不够重视。具体表现为进度管理组织机构不够健全，无独立的进度管理部门和中层管理人员；进度管理人员配备不足，一家施工供方承建多个标段的进度管理人员均为共用；整体进度管理水平较差，对于日常进度管理工作处于应付对待状态等。

4.2 进度考核管理

现行的进度考核管理程序受到工程管理模式的制约，缺乏足够的处罚手段，特别是缺乏经济处罚手段。考核结果下发后仅能起到通报作用，在进度过程管理中采取的函件督促、进度预警单和管理层约谈等措施都仅能起到督促作用，更多的依靠施工供方自身重视程度进行推动，对部分自身管理制度严格的施工供方有一定效果，但整体上未达到程序设置的初衷。同时根据目前的建设情况，AP1000建设周期已大大超出计划工期，在工程进度整体滞后严重的情况下，项目公司设定的合同里程碑节点均难以进行考核，因此仅能对施工供方起到一定的督促提醒作用。各家施工供方，特别是部分非主要标段的施工供方均在不同程度上无法满足进度管理的要求。

4.3 月度控制点管理

由于月度控制点制度是一种特殊情况下采取的专项管理措施，在常态化管理后的执行过程中，由于各方管理思路和角度不同也遇到了各类问题。月度控制点管理方法提出的初衷是通过控制月计划中关键作业的施工进度来促进月计划的执行，从而促进三级计划的执行，最终达到推动工程整体进展的目的，在应用的初期取得了较好的效果。但目前项目公司过于重视月度控制点的完成率，经常强制性要求完成率达到90%以上甚至100%，并以月度控制点的完成率对现场进度管理情况进行非正式考核，同时在海阳核电二期工程合同谈判时已将其作为正式考核内容写入合同中。因此在目前和今后的管理过程中进行月度控制点设置时不可避免会受到一定影响，设置相对容易完成的控制点。

月度控制点设置时各方为确保完成率，完成时间设置较为宽松，预计下月完成存在风险的工作往往就不设置为控制点，控制点的设置原则不再以作业内容的重要程度决定，而演变为以完成的难易程度决定，一定程度上失去了以此管理制度促进现场施工积极性的初衷。由于未按三级计划指导原则进行整体考虑设置，对施工促进力度逐步减弱，各标段整体进度对比三级计划并不乐观。

从月度控制点选取方法的演变上就可以体现出此种趋势。第一阶段，在采取月度控制点管理的前期阶段，由工程管理单位以三级计划为基础选取重要作业条目，将关键作业选取为控制点并下发施工供方执行，由于是设置后直接发布，可以有效体现工程管理单位管理意志和导向，可以促进整体计划实施。第二阶段，经过一段时间发展逐步演变成为工程管理单位初步选取控制点，提交项目公司和施工供方征求意见，随后发布执行，此种情况下增补了项目公司重点关注的目标和根据施工供方资源配置情况进行了调整，经各方共同讨论确定了较为宽松的管理目标。第三阶段，演变成为施工供方自行上报月度控制点，经各方讨论后发布执行，由于是施工供方自行选取，仅能体现供方自身施工组织意向，不可避免地会逐步偏离上游计划指导，出现“拆东墙补西墙”的情况，但能够保障控制点施工资源投入，较好地满足了完成率要求。

同时目前采用的以月度控制点完成率进行统计的方法本身并不科学。例如“汽轮机扣缸完成”和“北电子间砌筑完成”两个作业之间工作量差异较大，但在统计时作为1个控制点计算是相等的，因此月度控制点完成率仅能作为参考。另外，由于每个月度控制点仅为一项单独的作业内容，难以覆盖整个月度计划安排，现场通过增加月度控制点数量的方式进行了一定弥补。核岛管理方每月设置控制点40个左右，常规岛及BOP管理方每月设置控制点30个左右。大量的控制点要求每周跟踪，并在施工周报中进行专项汇报，耗费了大量管理资源。

4.4 专项计划管理

海阳核电项目施工进度管理过程中，由于遇到各种各样的问题，施工进度不可避免的出现一定滞后。根据管理程序要求，在三级进度计划出现3个月以上偏差时就需要启动三级计划调整工作，但现场情况经常存在一些现实问题导致无法进行三级计划升版。例如，由于部分上游条件难以及时固化，常规岛TG包主要设备到货时间迟迟无法确定，计划升版后很快又会面临再次升版。还存在部分施工供方受商务问题影响无法按照计划安排组织施工资源投入，仅以现场现有的施工资源进行缓慢施工，此种情况下计划升版后也很快又面临再次升版。

因此部分合同标段在特定的时间段内会长期处于三级计划已滞后4～5个月的情况下，上游计划已难以有效指导现场施工，现场大量采用专项计划进行控制。专项计划由于摈弃了多余的内容，仅体现需要关注部位的工作，在跟踪某个重点工作方面管理效率高，因此得到了较多的关注和应用。但是海阳核电现场目前专项计划管理规范性较差，也存在着一定的缺点和不足，主要体现在以下几个方面：

专项计划管理没有统一规划，缺少规范性和计划性，专项计划的开启过于随意，经常是为了重点关注的某一件事或某一目标就开启一份专项计划。例如，1号常规岛标段内包含093、093A、094三个实物保护系统的单体子项，已编制有一份《093、093A、094子项施工专项计划》；由于子项外墙干挂石材、玻璃幕墙、雨棚等装修工作进展较慢，就要求编制上述装修内容的专项计划；由于钢结构雨棚受商务问题影响拖期较长未及时开展施工，又要求编制雨棚专项计划；由于094子项场地移交时间变化，又要求编制094子项专项计划，计划管理较为混乱。

由于缺少统一规划，专项计划的关闭无法正式明确。如根据上述例子一份专项计划的某一部分被拿出单独成为另一份专项计划，原计划的剩余部分如何执行，该计划是否仍然有效。又例如两份专项计划部分内容存在交叉，如何定义两份计划的管理范围。这些管理问题都需要进行梳理解决。

专项计划也对正常的六级计划管理体系存在一定冲击。例如项目公司每年要求发布的年度计划并不在六级计划体系内，实际上是一份专项计划，但是对四、五级计划均存在指导作用，而在计划执行过程中，又不放松对三级计划的管理，造成三级计划和年度计划均发布有效，定位冲突。大量存在的各专项计划对五、六级计划管理造成混乱，各计划的跟踪也占用了过多的人力，而大量的专项计划难以全部匹配到五、六级计划中执行，部分小的专项计划存在意义值得商榷。

4.5 专项会议管理

专项会议是为了实现某一重要目标进行盘点和问题协调，往往是建立在专项计划基础上的协调会议。但是在已有各类例行会议的基础上，各类专项会议较多，给现场管理人员带来了沉重的负担。

专项会议原则上的召开时机应是在计划目标实现存在一定困难或为了集中解决一批存在问题时召开，应为非定期会议，但在实施过程中已逐步演变为每周或每月定期召开，实际上已形成例行会议制度。除去安全、质保等管理会议，海阳核电项目常规岛及BOP工程目前每周召开各种不同类型的定期协调周会7个、每月召开定期协调月会6个，部分关注程度较高的项目还要求召开日会。各会议的会前材料准备、会务工作、会后行动项跟踪等事项均需占用大量管理资源，如再加上各参建单位自身均要召开的周工作会议、生产例会等，会议频次过多导致部分会议质量不高且会议内容重复较多，未能达到预计的效果。

5 建议和结论

5.1 进度管理体系方面

在海阳核电一期工程建设过程中，常规岛及BOP工程各施工供方基本都能够按照合同要求建立相应的进度计划管理体系，但在管理过程中对进度体系的维护和执行存在着一定程度的不足。特别是对于非主要标段的施工供方，受自身管理水平和重视程度限制，对工程管理单位的各项管理要求不能积极响应，并且缺乏有效的管理手段督促其整改。

建议改进措施：（1）在后续新建工程合同谈判阶段增加相应的处罚措施并在合同和程序中明确，完善上游单位管理手段；（2）在工程招标阶段尽量选择成熟和有经验的施工供方，减少因施工供方自身能力不足而对进度管理体系建设造成的影响；（3）在工程建设开始阶段就严格进行进度考核管理和进度控制，将整体进度管理水平维持在较高的标准上，避免出现处罚金额累积过多从而难以考核的情况。

5.2 专项管理措施方面

专项管理措施在解决特定问题上具有较强的优势，有其存在的合理性和必然性，也为海阳核电现场解决了许多现实问题。但它实际上仍是一种“头痛医头、脚痛医脚”的突击式管理方法。正如一个人无法长期处于高强度工作环境中一样，一个项目也无法长期处于这种突击式管理环境中。目前专项管理措施应用过多，造成管理资源浪费，部分工作重复性较大，建议在今后逐步回归到以正常的六级计划管理体系为主的管理模式。各措施管理方法均应进行相应调整。

二级计划建立逻辑关系。关于各上游条件对计划的影响，建议参照核岛管理模式，在二级计划层面上对常规岛设计、采购、施工计划间建立逻辑关系，当上游计划调整时可以及时反馈至下游计划。

月度控制点设置数量减少。常规岛及BOP工程共涉及10个左右标段，每个标段都有自身的五级计划，即使每月选取上百个甚至数百个控制点也不可能全部覆盖月度计划安排，因此月度控制点管理无法替代正常的五级计划管理。建议将月度控制点明确定位在重点关注项和三级计划关键作业上，突出少而精的特点。在减少月度控制点管理的同时加强五级计划管理，切实将计划安排落实到施工班组，确保正常计划体系的有效执行。

专项计划统筹规划。在三级计划发布后对各标段预计将编制的专项计划进行统一策划。建议根据施工范围和协调难度的不同划分为“涉及各标段协作的专项计划”和“某一标段内包含的专项计划”两大类进行管理。结合一期工程建设经验，建立统一的专项计划管理台账，做好各专项计划管理内容的划分，避免计划间存在交叉冲突。同时根据台账严格控制专项计划的开启和关闭，避免盲目性和随意性。

专项会议同样不宜过多，更不应该发展成为定期的盘点会议。建议在削减专项计划的基础上同步减少，将主要协调工作分解到专题工作会议和各类正式的例行协调会上，提高例行会议协调效率。

5.3 总结

海阳核电项目一期常规岛及BOP工程在施工进度计划管理过程中，由于受到各类外部环境、上游条件的制约和现场实际情况的影响，发展出一套特定环境下适用于现有模式的管理制度，依托现有管理人员和管理资源，最大程度上保障了现场施工按计划有序实施。但是在一些方面还存在不足，建议作为今后的改进方向。建议各级管理单位和参建单位遵循科学规律、遵循核电规律，本着对工程负责的态度，积极开展经验反馈，持续改进，优质高效地完成海阳核电项目后续工程建设。

【1】战明雷.海阳核电AP1000项目进度控制研究[D].济南：山东大学，2013.

Research on HaiYang Nuclear Power Station CI&BOP Project Construction Plan

ZHAOYan-shao,RAODe-yi
(CPIPowerEngineeringCo.Ltd.,Shanghai200000，China)

In the first phase of the construction ofHaiYang nuclearpower stationCI&BOP project, there are some problems in themanagement and control of the construction schedule. Summarize the deficiencies and find out the existing problems by analyzing and studying the existing management methods, and improve the problemsin the followingmanagement process.It ishelpful to avoid the repeated problemsin the construction progressmanagement of the project in thefutureanditcanimprovemanagementefficiency.

schedule;processmanagement;specialmeasures

F426

A

1007-9467（2016）07-0205-03

2016-6-17

赵琰韶（1984～）男，河南南阳人，工程师，从事核电工程建设管理研究，（电子信箱）zhaoyanshao@cpipec.com。