为何要与日企“亲密接触”

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企业的价值创造，25%取决于硬性专业技术，而75%则取决于软性管理。尽管这是不争的事实，但很多中国企业仍然束缚于重“硬件”投入而轻“软件”（以培养人为主的管理技术）投入的固有思维。或者，虽然在管理方面进行了人力物力上的投入，但由于存在对管理认识不透彻、管理存在结构性缺陷、管理标准不齐备等因素，管理工作和企业的价值创造仍然是相脱离的。

很多企业实际处在“无管理”状态，使企业浪费大、成本高、利润低。目前困扰企业发展的最大瓶颈正在于“管理技术缺乏”、“管理体系束缚技术/设备和人力的能力发挥”、“管理未创造价值”。

西方工业化国家企业投入1美元购买硬件（设备/技术/系统）后，会另投入5美元用于使用硬件的人身上（软件/管理）。有了这5美元的投入后，不但硬件充分发挥作用，而且在创造性的使用过程中，自己也具备了制造这种硬件工具的能力，甚至又发现新的发展机会;而我们往往只愿意投入1美元购买硬件却不愿意投入另外的5美元。这5美元投入的缺失使我们需要不断地花费1美元，回头时发现，10次20次1美元的投入远比5美元的投入大得多。正是在这种情况下，我们使用相同数量的能源和材料，创造出来的价值仅仅是发达国家企业的1/20-1/15，这个差距是惊人的，同时也意味着中国企业的潜力是巨大的。一旦大批中国企业真正在眼睛看不见的管理技术上凝聚核心竞争力、把组织能力/生产方式/管理标准/企业文化等作为成长和扩张的利器了，这种潜力就会逐步释放出来。

很多人认为，中国企业今天所处的阶段和外部环境，与日本企业在1960年代至1970年代在世界经济中所处的发展阶段非常相似，包括人民币升值压力的状况跟日本当年也非常相似。日本企业的昨天好似我们的今天，仿佛日本企业的道路提醒着中国企业的下一步。1980年代，中国企业以家电制造企业为突出代表曾有过一轮向日企学习的热潮，1990年代，日本泡沫经济崩溃、发展速度减缓，再加上几波民族感情冲突，中国企业眼光西移欧美，但是在与欧美企业界的交流中，却惊异地发现很多现留存于世界一流企业的管理方式及理论，都来自于日本，由此很多有远见的企业开始了第二轮对日企管理的深度学习，尤其是众多制造业企业。

在经济寒冬的特殊时期，具有一定规模的制造业企业普遍进入价值创造方式的转型期，经营的主要问题不再是如何获得市场渠道、设备、资金、技术等经营资源，而是如何获得使现有的经营资源发挥最大作用的“生产方式”、“组织能力”、“管理技术”。丰田生产方式（TPS）作为杰出高效的企业运行体系，深刻影响着全球制造业价值链运行的方式和秩序，因此处在转型期并积极进取的中国制造业企业不约而同地借鉴及推行TPS。

中国的企业和日本的企业，在未来较长的时期内，冷静地看，更多会是一种互补合作关系。

中国的企业和日本的企业，在未来较长的时期内，冷静地看，更多会是一种互补合作关系。亚洲经济最活跃的说法，现在说得最多的，是东北亚经济圈。在即将成型的经济圈中，各国因为各自的优势、各自的竞争层次、各自所处的发展阶段不一样，相互间的关系会各不相同。其中，中国和日本，合作和互补会是主流。日本企业从一些传统产业中抽出身来，进行产品的转型、创新、升级，转向高新产品的研发和生产，比如家电行业中，松下和索尼都开始放弃中低档产品的生产，自己只开发高端产品，液晶彩电、宽屏幕彩电、环保产品、数码技术和一些关键零部件。中国企业积极填补日本企业藤开后的发展空间，也属于是合作和互补。

实际上日本企业当年也以同样的方式从欧洲和美国的企业那里获得过发展空间。日本的巨型企业走向国际后，很多原来为其提供零部件制造的中小企业面临另谋出路的问题，这些中小企业中有许多是在某一特定领域具有国际水准的企业，中国企业可以积极接触，探讨以资源和市场优势与其技术和管理优势相结合，进行互补与合作。具有了一定实力和层次的中国企业，“走出去”与日本相关机构合作，努力打入日本市场，有很重大的战略意义。日本市场很封闭，很独特，体系复杂，对产品质量要求很高，是考验企业国际化水平、提升企业综合水准的地方。

在品牌的无形投资方面，日本企业那里值得借鉴的经验也很多。对品牌进行无形投资，也是一个庞大的经营技能系统。日本企业有为打造一个品牌，耗时30年、耗资上亿美金的实践经验。中国企业的品牌意识是深厚的，但在现代方式的运作方面可能还有需要向发达国家借鉴经验之处。

日本的大多数企业和中国的很多企业一样，是由家族企业“起业”的。有的企业历时400年，固守家族方式管理，经营状况一直良好;也有像丰田汽车那样的企业，彻底放弃家族所有和管理，成功地由家族企业向现代化企业的转型，使企业不断壮大发展，最终成为世界级的著名企业。在家族经营与现代经营方面，和日本企业交流探讨，也许也能得到有益启迪。