强入口 强运营 强合作
——移动互联时代的运营商转型之路

中国移动江苏公司党组书记、董事长、总经理 王建

强入口 强运营 强合作
——移动互联时代的运营商转型之路

中国移动江苏公司党组书记、董事长、总经理 王建

根据工信部今年发布的公报，2014年电信业务收入11541亿元，同比增长3.6%，首次落后于中国GDP增速7.4%，而且相差较大。与之形成鲜明对比的是，电信业务总量完成18150亿元，同比增长16.1%。两者“剪刀差”高达12.5个百分点，创下六年来的新高。从数据不难看出，市场对电信业务的需求并未放缓，放缓的只是业务收入的脚步，通信行业以往屡试不爽的靠规模扩张来拉动收入的模式成为真正的“过去式”，运营商的“微利时代”已正式到来。

剖析运营商的窘境，大致与两大方面的挑战息息相关：一方面，随着新一轮信息技术革命的发展，互联网巨头们迅速崛起，以OTT业务不断侵蚀并替代传统通信服务，颠覆运营商的“游戏规则”，蚕食运营商的收入和利润，旁路运营商的产业链中心地位。另一方面，受“营改增”、“营销成本压降”、“提速降费”等国家调控政策影响，运营商必须承担响应国家号召、履行企业责任和提升企业效益、背负利润考核的双重压力。这些严峻的挑战犹如一张严密的困境之网，运营商在其中跌跌撞撞、摸索前行，一旦迷失就可能“作茧自缚”，但若能顺时应势，加快新领域、新模式探索，则可能“破茧成蝶”，实现转型发展的华丽蜕变。

但是，转型的大旗易举，转型的步伐难迈。说转型容易，但真正实践转型，却是“蜀道难，难于上青天”。运营商的转型之路，必须跟随技术的进步和市场的需求，必须适应政策的调整和环境的变化，必须学习对标互联网企业，在强入口、强运营、强合作上做文章。只有全力推动运营管理的互联网化，才能开辟移动互联网时代企业转型发展的新局面

一、“强入口”，拓展数字服务新蓝海

互联网时代，“得入口者得天下”。入口是与用户接触的天然桥梁，占领入口就意味着占领用户。当前，运营商必须要深刻认识到入口的重要性，若不加快布局入口，运营商与与客户的天然联系被切断，就可能沦为简单的“投诉和缴费管道”，无法再触及撇油层、价值层。

入口之战，赢的是定位。当前，互联网企业的入口布局已大体成形，运营商要想“虎口夺食”，自然如同“火中取栗”。为此，运营商必须明确定位，不与互联网公司进行直接的同质化竞争，而是要立足自身的比较优势，如优质的基础网络资源、查询充值的核心能力、属地化的服务能力、电信级的安全保障等，将运营商固有属性与互联网特有属性有机结合，打造独具运营商特色的差异化入口产品。

入口之战，拼的是平台。入口之间的竞争不只是应用与应用之间的肉搏，而是生态链与生态链之间的战争。互联网的“野心家”们，通过自身优势入口将客户接入其生态体系，形成了客户、第三方、互联网大佬互惠共赢的价值链。价值链越长，客户黏性越强，价值变现能力越强。运营商的入口布局也应坚持平台思维，聚合各类优质资源，着力构建多方共赢的平台生态圈，为用户提供极致化体验。

入口之战，夺的是用户。入口布局也好，生态链构建也罢，成功的重要标准就是用户规模和活跃度。运营商拥有庞大的客户资源，如何将海量客户转变成入口客户、实现流量变现，是亟待解决的问题。充分利用海量的大数据资源，通过精准的数据分析，掌握客

户的实际需求和使用习惯，是打造个性化、定制化、便捷化的服务的基础。

二、“强运营”，培育成本管理新能力

通信行业随着传统规模增长驱动模式的式微，通过运营管理能力提升来降本增效，将成为运营商的核心竞争能力。未来一段时间，谁能提升运营管理，谁能有效控制成本，谁就能赢得市场竞争。运营商只有打破发展黄金时所养成的粗放式运营模式，改变大手大脚花钱的习惯，对标学习互联网企业，通过精细管理、精益运营，才能在移动互联网时代更好的立足。

精打细算，提升资源使用效益。国家成本压降政策出台后，运营商已深刻认识到成本管理和资源高效使用的重要性。从短期来看，成本压降会影响运营商的营销模式和整体收入，但从长远来看，国家的这项政策将促进运营商主动强化成本管理意识，提高资源使用效能，强化内部能力建设，让企业更健康、更高效、更可持续的发展。

集中运营，变革生产组织方式。目前，运营商在产品规划、定价策略、营销模式、服务标准等方面，基本都是以属地化运营为主，管理比较分散，执行效率低下，运营成本高企。为此，要借鉴互联网企业集中运营经验，通过组织架构的调整和责权利的重新调配，来推动组织结构的扁平化、资源管理的集中化、对外服务的一致化，实现低成本高效运营，真正适应新市场、新环境的新变化。

创新机制，激发企业运作活力。运营商作为国企，骨子里流着的还是“求稳的血液”，不能破釜沉舟自我革命，就难以锻造出互联网化的运营管理能力：一要厘清内部运营流程，建立快速的市场响应体系，形成具有互联网特性的运营机制；二要加强构建互联网化的营销体系，在产品、销售、传播、服务等多领域加快向互联网化转型；三要重视互联网人才储备，革新体制机制，吸引优秀人才，打造专业化团队。

三、“强合作”，构建产业共赢新生态

随着移动互联网的风起云涌，运营商在通信产业链中的主导地位逐渐被弱化，竞争和合作将是未来的主旋律和主基调。各运营商应加强沟通交流，推动产业链上下游加强合作，打造互惠共赢的产业生态链，才能促进行业持续发展。

合作应有新内涵。传统的通信产业链中，只有运营商直接面向客户需求，其余各方则是围绕运营商的需求来提供服务。而现在，通信产业链上下的链条关系发生了巨大的变化，设备商、终端商、内容提供商纷纷开始直接面向客户需求提供服务，产业链的利益分配在被重新调整。运营商必须适应这种趋势，主动转变合作内容和合作模式，重新制定利益分配方案，建立全新的互惠共赢合作机制。

合作应有新价值。移动互联网的舞台足够大，蕴含着广阔的发展空间和市场价值。运营商要想抢得“门票”，融入互联网时代发展潮流，与传统互联网企业豪强一较高下，联合产业链上下游共同发展是唯一的方向和途径。尤其是在运营商传统短板领域，如平台运营、内容运营等，还是应积极拥抱“万众创新、大众创业”时代，以更宽广的视野、更广阔的胸襟，加强与合作伙伴的深度合作，携手做好业务拓展、能力互补和产业创新，共同打造“金色价值链”。

合作应有新模式。运营商的转型变革，必然会触及当下合作伙伴的既得利益。要加强和合作伙伴的深度沟通，推动其顺应转型节奏，加快自身变革，实现共同发展。要加强新型商业模式探索，遵循“结果导向、鼓励创新、责任共担、利益共享”的基本原则，在让合作伙伴获取应得收益的基础上，推动内外部资源整合，积极探索全新的商业模式，努力实现更宽领域、更高层次、更优价值的合作。

总之，通信行业转型之路，不是一场盲目的跟风行动，而是着眼自身特点、拥抱时代大潮、争取基业长青的一次自我革命。它没有现成的经验和模式，不可能一蹴而就，也不可能一帆风顺，而需要通信行业所有人的积极探索和辛勤努力。方向已经明确，终点还会远么？