国有企业亟需改善风险管控

傅维仙

国有企业亟需改善风险管控

傅维仙

中国国有企业风险管理目前尚处于起步阶段。2006年，国务院国资委下发了《中央企业全面风险管理指引》，标志着国有企业风险管理正式纳入国有企业日常管理工作范畴。虽然经过几年的发展，大中型国有企业大多建立了自己的风险管理体系，总结出许多宝贵的经验，但同时也有很多失败的教训。

国有企业风险管理现状

在经济进入新常态、国际国内经济环境倒逼、政策引导的强力推动下，大中型国有企业全面风险管理大都已经启动，但总体看全面风险管理在国企经营管理中尚属薄弱。目前国企风险管理的问题和不足，主要表现在：

——企业运行的风险管理机制不统一，没有统一的测评标准和评估手段。比较突出的问题是带来了银企之间的合作障碍，各地方国企在投资项目的风险评估过程中，与商业银行采用的风险评估方法、设定的权重和参照系数不一致，产生分歧多，信贷合作项目流产得多，不仅表现出贷款难、周期长，同时也造成人力、物力的浪费，错失了市场的机遇。

——企业内部风险管理没有建立起有机的联系，多数情况下不同的风险管理是相互独立的。而在实际运行过程总会产生彼此牵制、互相矛盾的情况，这又使得企业不得不花费相当大的成本进行协调处理，从而降低了企业的运作效率。

——国企风险管理的整体意识有待加强，预警、监督和管控尚未形成长效机制。总体上国企投资大收益率不高的问题明显存在，产能过剩宏观调控不力的问题依然存在，高层管理者流动性大、拍屁股走人的现象缺乏监督和失察，投资盲目性造成的资源浪费和环境污染等深层次管理风险缺乏法规制衡。

风险管理需处理好几方面关系

正确处理风险管理与业务拓展之间的关系。风险管理的特殊性在于与其他企业管理内容的交叉面很多，必须融入整个企业经营管理过程中，不可能独立存在。随着企业发展特别是业务形式不断丰富、业务领域不断拓展，以及金融模式、商业模式、管理模式等的不断创新与发展，企业经营发展过程中面临的的不确定性会随之显著增加。风险管理主要把握的是，预期的收益能不能实现，有没有可能受到重大影响、影响程度多大，企业是否可以承受等，在全面综合分析与研判的基础上，为企业科学决策提供支撑与参考。

正确处理风险管理职能在“三道防线”中的定位问题。业务管理部门和一线单位是第一道防线，风险管理部门是第二道防线，审计部门是第三道防线。业务部门是防范风险的主体。风险管理部门必须要对业务管理部门风险管理进行系统性、完整性、规范性的指导和监督，同时需要独立第三方——审计部门进行评价。

正确处理风险管理与内部控制之间的关系。关于风险管理和内部控制的关系，从内部控制发展到全面风险管理是一条主线。从主要内容上看，内部控制的对象主要是企业内部、可控的、非决策性的风险范畴，全面风险管理的对象不仅包括了执行层面的风险，也包括了各种外部的、不可控的、企业决策性的风险。从两者的关系上看，内部控制是风险管理的基础，内部控制做好了，企业所有的活动有章可依，所有员工规范操作，内部的风险管控问题才能解决。同时企业的重大风险往往来自于外部的环境、来自于企业的决策。企业必须对这些风险做到有效管控，才能实现可持续发展。可见，风险管理是内部控制的自然延伸，内涵更宽，两者不能截然分开。

全面风险管理需把握的基本流程与要求

收集风险管理初始信息。收集风险管理初始信息是企业全面风险管理的首要环节，应贯穿于企业所有的业务单位。作为一项经常性工作，它要求企业广泛、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测等。

进行风险评估。企业风险评估是对所收集的风险管理初始信息和企业各项业务管理及其重要业务流程进行的风险评估，包括风险辨识、风险分析和风险评价三个步骤。这是一项专业性和组织性很强的管理工作，要采取定性与定量相结合的方法，如问卷调查、专家咨询、管理层访谈、行业标杆比较、集体讨论、情景分析、统计分析、模拟分析等。为提高风险评估的质量与效率，要统一制定各种风险度量单位和风险评估模型，保证风险评估的前提假设、数据来源和评估程序的合理性与准确性。

制定风险管理策略。制定风险管理策略指企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。企业应根据不同业务特点统一确定风险偏好和风险承受度，明确风险的最低限度和不能超过的最高限度，以此确定风险的预警线。

提出和实施风险管理解决方案。一般包括提出和确定风险解决的具体目标、所需要的组织领导、所涉及的管理与业务流程、所需要的条件、手段以及各种内部控制制度等，以及风险事件发生之前、之中和之后应该采取的具体应对措施（包括外包方案）以及风险管理工具。制定的风险管理解决方案，应该满足合规性要求，同时要注重成本、质量与效率的平衡。

风险管理的监督与改进。企业风险管理的重点是对事关企业生存与发展的重大风险的识别、分析与控制。企业应以重大风险、重大事件、重大决策和重要管理与业务流程为重点，对各项风险管理工作实施情况进行监督，并采取有效的方法对其有效性进行检验。根据监督和检验结果，对所存在的问题或缺陷加以改进。为了加强风险管理的监督与改进工作，企业应该建立健全风险管理工作自查制度、监督评价制度（包括外部评价制度）、报告制度和信息反馈制度，为改进和有效落实风险管理策略和风险管理解决方案提供保证。

改善和提高国有企业风险管理能力

增强全面风险管理意识。企业全面风险管理水平，取决于高层经营管理者的风险偏好、处理风险事件的态度、方法和能力。这就要求企业高层经营管理者必须拥有系统的风险管理理念，引导企业风险管理文化的形成，推动企业风险管理系统的合理构建。而风险管理文化是企业文化的重要组成部分，其内容主要包括风险管理理念、风险控制行为、风险道德标准和风险管理环境。在风险管理文化建设中，通过各种途径将风险管理理念传递给每一个员工，并且内化为员工的职业态度和工作习惯；在企业内部形成风险控制的文化氛围和职业环境。使企业能敏锐地感知风险、分析风险、防范风险。

建立风险管理的组织体系。有效的风险管理是在一定的组织体系框架内依照相关制度来具体实施的。国有企业需要建立和完善法人治理结构，规范董事会和风险管理职能部门的建设。法人治理结构的完善是加强风险管理的一个最有效的途径，企业董事会是全面风险管理工作的责任主体，总经理根据董事会的授权，在职责范围内负责全面风险管理工作的推进和落实，企业应设立或指定相关职能部门负责全面风险管理的日常工作，同时充分发挥企业各相关部门在全面风险管理方面的监督约束作用，形成各职能部门分工合作、互协调的全面风险管理工作机制。

定期开展风险管理论证。在董事会的领导下，成立风险管理论证小组专门负责明确各部门在风险管理中具体的职责，协调工作中所产生的问题；对新出现的风险进行评估论证，制定专门的管理方案，并监督责任部门具体实施。高度重视企业法制建设，健全法制机构，强化职能，形成由法务部牵头的综合协调工作机制；努力构筑国有企业法制的立体化工作网络，外靠法律中介机构，内靠法制机构，把企业经营活动置于法律的监督和保护之下。要推进全面风险管理信息系统建设工作，强化信息技术对企业风险管理工作的促进作用。探索建立风险管理评价与考核制度。

实行分级管理制度。制定符合企业实际切实可行的风险管理制度，推进企业风险管理工作有章可循。董事会制定企业风险管理办法的总纲领，各职能部室在总纲领的指导下分别制定本部室的相关制度和规定，下属各单位再制定本单位的相关办法。每个层级都行使不同的管理权限，将企业风险化整为零，为风险管理制度化、流程化和规范化提供重要的保障。

建立企业内部管控体系。企业的内部控制体系是风险管理的核心部分，关系到风险管理措施的具体实施和落地。有效的内部管控体系是保障企业稳健运行、防范经营风险的必要条件。企业的内部管控体系一般从内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通和内部监督等方面进行管理。建立独立的监察部门，按照内部监督程序和要求开展日常内部监督、审计监察工作，保证企业领导干部队伍的廉洁自律、运行机制的科学有效。

保证重大风险可控在控。企业要健全风险评估机制，强化“企业体检”制度。决策层监督本企业进一步完善风险评估常态化机制，企业“三重一大”、高风险业务以及重大投资并购等重要事项建立专项风险评估制度，风险管理职能部门在提交决策审议的重要事项议案中要有充分揭示风险和应对措施的专项风险评估报告，对重要事项的风险评估进行程序性、合规性审核，逐步建立健全重大风险监测预警指标体系，实现对重大风险管理全过程的动态监控，合理保证重大风险可控，特别要加强投资和资金风险管控。

作者单位：浙江省农村发展集团有限公司