转型期的城市商业银行市场定位分析

滕静涛

摘要：在中国经济外需下降、要素边际生产率降低、经济结构调整的综合影响下，城市商业银行需要通过转型来应对金融监管改革深化、利率市场化步伐加快、金融脱媒趋势加剧、消费者对金融服务的要求日益提升等环境，在信贷业务的投放、结构调整、风险管理和业务创新等方面调整自己的市场定位。在对国内外城商行整体发展状况进行总结分析的基础上，概括出四种较为成功的市场定位路径，最后给出理念转型、组织转型和技术转型的创新措施。

关键词：城市商业银行；市场定位；金融创新

在中国经济外需下降、要素边际生产率降低、经济结构调整的影响下，城市商业银行需要通过转型来应对金融监管改革深化、利率市场化步伐加快、金融脱媒趋势加剧、消费者对金融服务的要求日益提升等环境，在信贷投放、结构调整、风险管理和业务创新等方面调整自己的市场定位。本文在对城商行整体发展状况进行分析的基础上，概括出四种较为成功的市场定位路径，提出理念转型、组织转型和技术转型等市场化创新措施。

一、城市商业银行整体发展状况

（一）城商行资产持续增长

中国银监会的数据显示，截至2013年12月末，中国银行业金融机构总资产达15135万亿元（人民币，下同）。城商行的总资产为1518万亿元，同比增加2293%，占比为1003%。这表明在经济增速放缓和金融改革前景不明朗的环境中，我国城商行能够在各类金融机构中占比保持持续增长，其抗风险能力和市场开拓能力日趋成熟。

（二）城商行区域扩张速度明显加快

站在新的起点上，众多城商行开始不仅在各自的经营区域内深度挖掘经营潜力，而且向区域外大规模增设支行网点，进行纵深扩张。据《银行家》杂志社和中国社会科学院金融研究所联合主办的2013中国商业银行竞争力评价报告，2012年度资产规模2000亿元以上城商行前5名中，各地分行最多的是包商银行和徽商银行，达到16家；营业网点数量最多的是徽商银行，达到199个。规模较大的城商行分支机构设置扩张较快，如拥有最多省外分行（均达到9家）的北京银行和上海银行，资产规模排在城商行前两位。个别有实力的城商行实施经营区域网点全覆盖，牢牢占据了本省区市场。

（三）城商行风险管控仍须进一步强化

风险是迅速发展的城商行经营管理的重中之重。一方面，面对中国经济增速放缓，众多中小微企业增长面临更大的不确定性的趋势，作为中小企业的主要金融服务商的城商行面临更加严峻的风险管控形势。据中国银监会公布数据，截至2013年末，城商行不良贷款率为088%，比2012年底上升了007个百分点，2013年各季度不良贷款率呈现持续增长态势，其中年中不良贷款率086%，较年初增长003个百分点，年末增至088%。从区域上看，监管层早已警示不良贷款集中风险已从长三角地区向山东、福建、广东等沿海地区蔓延。

另一方面，城商行管理意识淡薄、内控机制不健全、管理跟不上规模发展等问题，需要时刻防范发生违规交易，警惕内部人员违规操作。因为操作风险不仅仅给银行带来直接的经济损失，还会严重损害处于“两难”境地的城商行的信誉。从2011年到2012年，城商行发生了如齐鲁银行特大伪造金融票证等很多数额巨大的案件，使得外界对城商行的风控治理产生了诸多质疑。

二、转型期的城商行的市场定位路径

由于各城商行在转型发展中面临的主要问题不同，原有目标市场和渠道资源不同，受当前金融改革和市场竞争的影响程度不同，他们选择的定位路径应该不同。以下对四种较为成功的路径进行分析：

（一）路径一：综合型定位

1内涵分析

综合型定位，即指那些规模大的城商行，在坚持原来的“服务中小企业、服务市民百姓、服务地方经济”定位的基础上，不断完善产品线，努力拓展各类客户、市场和经营地域，积极获取各类市场准入资格，从而走上资产规模持续扩大，成为全国性、综合性银行的市场定位路径。

2案例分析——北京银行

北京银行是走这一路径的典型代表。成立17年来，该行先后实现引资、上市、跨区域、综合化等战略突破。2012年，该行确立了以“大零售、大投行、大同业”为主要方针的战略转型。目前，已在全国10大中心城市设立240多家分支机构，成功实现上市，成为资产规模最大的城商行。2013年第三季度报告显示北京银行实现净利润110亿元，连续多年蝉联人均创利最高、管理效率最优的上市银行，成为上市银行的标杆。该行综合化经营也取得突破。发起设立三家村镇银行，成立香港和阿姆斯特丹两个海外代表处，发起设立国内首家消费金融公司，合资设立中荷人寿保险公司，首批试点入股保险公司。

目前，北京银行品牌价值达10639亿元，一级资本在全球千家大银行中排名第132位，各项经营指标均达到国际银行业先进水平，被称为“人均最赚钱的银行”。本案例说明要走综合型定位的城商行，成功的关键在于能否在精细化管理、特色化转型、综合化经营方面形成核心竞争优势和巨大增长潜力。

（二）路径二：传统型定位

1内涵

传统型定位，即指城商行始终坚持并不断深化服务中小企业、服务基层的市场定位，不断开发中小企业业务产品，优化服务体系，构建适合中小企业业务的组织架构、人力资源、业务流程、考核机制和业务系统，走上极具专业化的中小企业特色银行的发展道路。

2案例：包商银行

包商银行是服务小企业的传统型定位的典型代表。从1998年成立至今，包商银行从一家毫无区位优势的小银行发展到拥有16家异地分支机构、获评“年度最佳商业银行、年度全国支持中小企业发展十佳商业银行”的全国先进大型城商行。2013年末该行的总资产为2348亿元，是成立初的330倍。该行还成立惠农贷款公司，发起设立27家村镇银行。包商银行的战略定位是“立足百姓创业，立志国际品牌，做最好的小企业金融服务集成商”。为实现这一战略，该行首先在小微企业金融服务理念上实现转型，树立“没有不还款的客户，只有做不好的银行”和“改变不了别人，就改变自己”的服务理念，在小微金融市场树立了良好的品牌形象。目前，包商银行推出了面向微小企业、个体工商户和农牧民的五大系列、十五个产品，并针对小企业发展需要研发了30多种产品。在企业管理上，以“包容乃大，商赢天下”为核心管理理念，转粗放型为精细化、集约化，形成了独具特色的“1-3-5”管理模式。“1”就是以“国际化”为标准，“3”就是狠抓“物质文明、制度文明和精神文明”建设，“5”就是不断提高“经营、管理、创新、企业文化、金融生态”工作水平。管理的精细化所带来的财务指标和管理指标的提升，使包商银行在全国中小银行竞争力评价中名列前茅。在商业模式上，转变只限于存贷款的银行为小微企业的“金融服务集成商”，并分四个步骤来打造。第一步，成为小微企业融资专家。第二步，成为全生命周期银行服务提供商。第三步，成为全面金融服务集成商。第四步，成为“资智”结合的“知识型银行”。

本案例告诉我们走这一路径的条件是要有合适和良好的经济环境；要坚持“服务中小企业”定位；要保持相对稳定的高管队伍和经营理念；要形成专业化商业模式。

（三）路径三：寻找蓝海差异型定位

1内涵

寻找蓝海差异型定位，即指城商行尽量避开同质化竞争，寻找当前金融服务短板，选择其他银行不愿涉足的业务领域作为目标市场，填补市场缺位，形成差异型定位，实现特色化发展。

2案例：哈尔滨银行

哈尔滨银行是“寻找蓝海差异型定位”的先行者。该行的战略定位是“立足龙江，支持中小，服务东北，面向全国，努力打造国内一流、国际知名小额信贷银行”。为此，该行打造了一支小额信贷从业人员占信贷总人数70%的敬业、专业、职业、干净 “三业一净”的员工队伍。坚持抓“小”不放“大”，将目标市场瞄准小额信贷业务、农村金融业务、卢布外汇交易等市场，走有东北特色的发展道路。该行与法国丰沛等国际组织开展合作，创新实施“本土化﹢国际化”的小额信贷管理模式，研发自主品牌产品，探索推出符合国内经济特色并具有国际水平的小微金融核心技术，在国内银行机构中首家实现技术输出，确立了小额信贷标杆行地位。截至2013年9月30日，小额信贷余额725270亿元，占全行信贷总额691%。截至2013年12月31日，总资产3，22175亿元。在《21世纪经济报道》“2013亚洲银行竞争力排名研究报告”中国内地城市商业银行排名中位居第4位。本案例说明差异型定位的关键在于从银行业务中寻找到合适的蓝海，并针对此类业务的特点研究相应的技术和经验。

（四）路径四：依托股东集团协同型定位

1内涵

依托股东集团协同型定位，即指城商行依靠天然的大股东或集团的优势资源，重点服务于大股东或集团的战略定位开展业务，在与大股东或集团协同发展中实现自身的市场、客户或渠道的快速扩张。

2案例：昆仑银行、平安银行

昆仑银行（原克拉玛依市商业银行）是走这一路径的代表。2009年，重组后的昆仑银行将发展的重点转向服务于中石油集团相关业务。根据中石油的重组安排，昆仑银行瞄准大型央企、石油石化产业链上下游企业、石油员工和家属这三大目标客户。依托石油石化能源产业，昆仑银行的协同业务（如石油化工产业的贸易融资贷款、石油企业区域化资金管理等）初现规模，在跨区域发展方面，昆仑银行已在中石油资金最集中的北京、大庆等地开办了分支机构。该行经营呈现跨越式发展态势，主要指标保持在优良水平。

平安银行是实施这一路径的另一典型代表。平安银行的战略就是服从平安保险集团的战略，具体功能是向客户提供各种银行服务。平安银行与平安集团的协同发展体现在客户协同、渠道协同、产品及服务协同、管理协同等四个方面。平安银行已形成了保险银行的“专业化、集约化、综合金融、互联网金融”四大特色，实现了“一个客户，一个账户，多个产品，一站式服务”经营理念。

本案例告诉我们，选择“依托股东集团协同型定位”的首要前提是城商行拥有较强产业和资源优势的大股东或集团，集团内的其他公司与城商行之间要能够形成协同效应。

三、加快城市商业银行转型期的市场化创新

无论选择哪种市场定位路径，城商行都必须融入地方经济社会发展，充分体会政府和企业的融资需求，且必须与自身的竞争优势和客观条件相吻合。虽然成功的城商行转型最终体现在业务层面，但它们的共性是具备强有力的理念转型、组织转型和技术转型保障。因此，城商行在转型发展期应加强以下措施：

（一）坚持“差异化、零售化和特色化”的理念转型原则

包商银行和北京银行的成功转型告诉我们，每个城商行在转型发展过程中应该坚持走“差异化”和“特色化”的道路，但是否“零售化”还要看城商行的自身市场定位、所处区域金融供给和需求市场竞争状况。

（二）完善金融机构的决策制度，提高银行市场运营的决策效率

首先，要明晰治理层级。在公司章程里简明扼要地规定股东、监事、董事和高级管理人员的权利和义务，让“股东大会——董事会——监事会——高级经理”等各治理主体在其位、尽其职，并相互监督。确保董事制度和监事制度的独立性和专业性，杜绝在影响银行运行的重大决策上出现内部人独断专行。其次，要建立有效的监管和评估制度。科学评估高层管理人员的工作业绩，实施明确的赏罚制度。完善员工业绩评价系统，提高工作效率。适当披露公司信息，一是使公众和股东对银行的运营绩效有一定的了解，二是在很大程度上可避免内部人独裁现象，维护银行的利益。

（三）适应金融市场“短、小、频、快”的需求特点，加快创新网络化的业务布点

为适应中小企业和个人客户金融需求“短、小、频、快”的特点，建议城商行的组织架构权利安排由类似大银行的“线型”（“总行—分行—支行—网点”）向“哑铃型”转变，将分行的业务审批权下放至支行，强化分行的监督职能。部门整合方面，结合地方经济发展特色成立专营支行，或借鉴行业金融发展的经验，集中优势资源为某一行业服务。网点转型方面，由单一的业务办理平台转变为供给日常交易服务、财产管理等服务在内的综合性金融超市，满足客户多样化的金融需求。

（四）创新担保方式，实行贷款差别定价，分散覆盖风险

在中小企业普遍规模较小、有效的抵押物不足，个体担保能力较弱和信息不对称的情况下，可以通过“集合担保增信”的方式，既实现了多人担保互相监督，又达到了分散风险的目的。城商行要实现可持续发展，必须对不同信用、不同经营状况、不同还款能力的中小企业贷款应进行差别定价。首先确定基底利率，在此基础上结合客户的信用程度、贷款用途、还贷能力以及客户的贡献度将利率划分为几个档次，实行“一户一价”、“一贷一价”。此外，根据资信记录和经营前景对中小企业实施动态分类管理，记入红榜的客户，优先办理贷款手续，并提供循环信用贷款；反之，记入黑榜的客户，严格贷款甚至不予贷款。

这些创新必须基于一支素质较高的本地化的员工队伍，他们可以利用血缘、地缘和人缘优势，从各方面了解到客户的经营能力、资产状况、信用状况、道德品质等全方位“软信息”，为是否贷款及差别定价提供支持，解决信息不对称问题。

（五）加快审批流程便利化、标准化，提高放贷效率

城商行对中小企业额度小、需求急的贷款审批流程不能过长，应重点开发和建设区别于大额度的受理、审查、审批及贷后管理的便利流程，提高放贷效率和异地复制能力，最终形成拥有自主知识产权的标准化程序。为有效防范风险，建立潜在客户基本信息数据库，储备优质潜在客户，不断进行服务前移、审批前移，按照权限分级授权缩短审批流程，为迅速应对客户需求提高决策效率做准备。

（六）围绕创新业务加快金融技术创新，提升品牌内涵

城商行加快金融创新要以其明确的市场定位为前提，在特色行业、优势领域持续开展金融服务和产品的创新，提升品牌核心竞争力。一方面，大力发展中间业务创新。另一方面，重视个人业务创新。在维护现有业务的基础上推出关系型业务或与行业金融协同的业务。例如，可以在发展关系型贷款业务时，争取网点辐射半径内的存款资源和为客户进行财产管理的业务；借助与客户的良好互信来营销零售产品；凭借其与社区联系紧密的优势，结合本区域经济发展特点和行业特色推出产业链融资、经济园区贷款、知识产权质押贷款、债权货权质押贷款等金融产品。

而以上的业务创新必须以网络技术为依托，重视数据管理转型。针对城商行后台在处理结构化数据和非结构化数据时会出现“数据体量大、数据类型多、价值密度低”的低效情况，建议全面改造银行原有的IT设计应用理念、风险管控模式、业务流程架构，采用互联网企业普遍运用的云模式和虚拟化技术处理数据，助城商行转型升级一臂之力。

参考文献：

[1] 杭州金融研修学院课题组我国商业银行发展私人银行业务研究[J]金融论坛，2012（06）：52-58

[2] 张吉光城市商业银行转型内涵与方向[J]中国金融，2011（08）：23-25

[3] 曾建中，罗建“十二五”时期城商行发展模式转型路径研究[J]区域金融研究，2011（06）：61-66

[4] 张丽华，李振强城市商业银行跨区发展的模式选择——基于当前的监管背景[J]哈尔滨金融学院学报，2013（03）：4-8

[5] 何文虎我国中小商业银行战略转型研究——以城市商业银行和村镇银行为例[J]华北金融，2013（09）：25-29

[6] 王珂浅析城市商业银行之定位[J]现代经济信息，2013（09）：348-349

基金项目：江苏省教育厅“青蓝工程”基金 项目号：苏教师〔2012〕39号