浅谈商业银行业务集中处理模式下的客户服务

摘 要：国内各商业银行出于服务客户、提高效率、降低成本等因素的考虑，大多数采用了业务集中处理模式。业务集约运营改革是一项系统性的工程，文章以“浅谈商业银行业务集中处理模式下的客户服务”为题，从前台网点的服务理念和工作内涵，后台中心的业务处理质效和服务支持功能，以及各职能部门的管理目标等方面进行细致探讨，以期用科学化、精细化的管理方式促进业务集中处理模式的可持续健康发展。

关键词：业务集中处理；客户服务；运行管理

目前国内大多数商业银行采用了业务集中处理模式，客户提交的业务由高柜前台受理初审并扫描后，以影像的方式通过网络传输至后台的处理中心（作业中心、营运中心、核算中心、集中平台），由后者完成业务处理或账务核算[1]。

该模式是以客户为中心，基于产品制造业的流程再造和流水线生产等运营管理理论而建立。商业银行是提供金融服务的特殊企业，最终衡量标准是将金融产品、金融工具等无形产品转化为金融服务后客户的满意程度，所以业务集中处理模式下的客户服务分析具有重要的现实意义[2-3]。

1 前台网点服务理念和工作内涵的更新

1.1 人力资源向营销服务岗位的重新配置

业务集中处理后，柜面工作压力有效分流，人力资源得到很大程度的释放，应积极向营销服务岗位重新配置。但由于人员原岗位为业务处理和账务核算，无论之后是从事营销还是服务，岗位转换到角色转换均需要一定的过程。营销与服务本质上都是为客户服务，但侧重点有所不同。营销类岗位需要营销人员熟悉各种金融产品的属性、使用方法和适用客户范围。服务类岗位应侧重于了解客户需求，及时收集、归纳客户体验和反馈为主。工作职能的重新定义，辅以系统而完善的岗前培训，确保原柜面操作人员能够尽快胜任营销服务工作，有助于业务集约运营改革效果的加速显现。

1.2 现代营销理念的植入

广义的金融营销不仅仅包含金融产品的营销，也包含金融工具和金融服务的营销，同样包括本行先进的运作机制和管理体制的营销。业务集中处理改革是各商业银行最大规模的运营管理改革，但仍处在不断巩固和深化的阶段，新版本升级和平台功能完善也需要磨合期，另外由于数据和影像传输均通过网络，可能某一类业务的操作还不如传统方式下完成得干脆直接。这种情况发生时，解释工作考量的就是前台人员营销能力，让客户明白业务集中处理的整体优势在哪里，个别问题产生的原因、如何能够改进、何时会改良，让这种处理模式为客户所完全接受。

1.3 现代服务理念的植入

“客户就是上帝”的称谓其实是一种极为偏激的理念，事实上我们无法满足客户的全部需求，特别是商业银行等金融企业同时肩负着反欺诈、反洗钱、维护国家金融秩序等诸多责任和义务，决不能因客户一时之需而违规进行业务操作。现代的服务营销理念应是以客户为亲人为朋友，以亲切和蔼的姿态拉近与客户之间的距离，以不卑不亢的态度倾听客户的诉求，最后以认真审慎的工作精神高质效完成客户提交的业务。某些投诉产生的深层次原因也是柜员服务理念不正确，自身定位不清晰引发的客户过激行为。

1.4 柜台外时间与空间的科学化管理

客户办理业务的所耗用的时间包括三部分：排队时间、柜面占用时间、等待结果时间。其中柜面占用时间对业务处理效率的影响最大，该时段为前台柜员对凭证进行初审和扫描，与此同时后台处理中心在等待影像上传。柜台外的服务人员应在了解客户业务需求后，积极指导客户在排队时间内准确、规范地完成凭证填写、加盖签章等内容，最大限度地节省客户的柜面占用时间，然后引领客户离开等待结果。柜台外的营业大厅也应按照客户时间进行工作区和等待区的划分，工作区提供充足的桌椅、办公用品和配备足够数量的业务指导人员，等待区提供舒适的休息环境，由专人关注后续处理状态并提醒客户，该时段也是进行营销的最佳时机。

2 后台中心业务处理质效和服务支持能力的同步提升

2.1 业务处理质效的精细化管理

后台中心的业务运行质量和运作效率对于整个业务集中处理链条能否高速运转、客户体验能否改善的作用至关重要。和生产制造业流水线或生产线始终在优化和完善当中一样，后台中心运营也需要通过精细化管理的方式不断提高其业务处理质效。（1）统一处理标准。按照业务流程和操作规程制定各业务品种的处理标准，明确各关键点和审核要点，对后台专业处理人员进行专项培训，确保对业务执行标准和把握尺度的统一，为网点前台的标准化操作奠定扎实基础；（2）优化劳动组合。根据人员的专业条线和技能水平合理分工，将各业务品种根据业务素质要求、时效性要求分组或专组处理，然后通过有计划的组建轮换培养后备人员，以此确保集中处理的专业化；（3）提升处理效率。在保证制度、要求能够精准掌握的同时，经常性地组织开展岗位练兵或技能竞赛，以高强度、高重复度的训练强化人员在业务量较大的情况下仍能保持审核把关的高效和全面。

2.2 发挥后台中心的保障与促进作用

（1）发挥风险管理职能。客户之所以选择某家商业银行开户办理业务，对于资金安全性的考虑始终是第一位的。业务集中处理模式建立后，以前后台空间的分离、操作人员的岗位制衡、操作风险的分级防控为手段，确保业务运营风险在运行过程中的不断分解或弱化。但值得注意的是，后台中心看到的仅为原始资料、凭证的扫描影像，无法确定其真实性，如存在疑点，应谨慎操作，及时询问前台确认其真实性，确保客户资金安全；（2）发挥服务支持职能。一方面后台中心应加大新技术、新方法的引进和应用，同时进行业务流程梳理，多层次、多角度地收集客户和前台柜员的反馈意见，最大程度地精简冗余环节，以集约运营效率的不断提高促进客户体验的持续改善；另一方面集中处理后台中心较网点前台在客户账户、经营范围、行业状况、资信等级、业务规模、资金往来、交易对手等方面的信息优势极为明显，应积极进行数据分析与挖掘，了解客户的潜在需求，为信贷、电子银行、公司等部门提供有价值的参考，有利于金融产品的精准营销，也更容易为客户所接受。

3 各职能部门管理目标的融合和统一

运营管理部门是业务集约运营改革的直接管理者，是以客户为中心，以“业务分离、服务分层、渠道分流”为切入点，不断架构、完善运营管理体系的内容和职能。但在实际运作过程中，由于个人金融、银行卡、电子银行等职能部门仍然把控着本条线业务、人员的管辖考核权，所以在要求的传达和执行上明显力度不足，各部门制度、要求存在一定冲突的情况也客观存在，网点前台莫衷一是而左右为难。以上情况最终在客户服务环节的体现为，手续繁索、层层审批、来往奔波，这对于银行的评价和口碑都会产生极为不利的影响。运行管理部门应该紧密与其他部门的沟通与协调，共同探讨业务流程、操作规程、条线制度等方面的可提高、可完善、可优化项目，以充分合作的态度达到管理目标的高度融合和统一，力求客户服务能力和服务质量的根本性提高。

参考文献

[1]苏义坤，范秀丽.基于DEA的建设项目集成管理信息系统运行效率评价[J].森林工程，2012，28（3）：69-73.

[2]杨英姿，杨慧敏，王雨，等.基于RFID技术的现代仓储管理优化设计[J].森林工程，2013，29（3）：115-117.

[3]张璨，朱玉杰.基于供应链管理模式下的采购评价指标研究[J].森林工程，2014，30（4）：182-185.

作者简介：邵方强，民主建国会会员，经济师，在职研究生，工程硕士，法学学士，经济学学士。