专注造就卓越领导

丹尼尔·戈尔曼

专注通常指的是一个人能排除外在干扰，将注意力聚焦于一件事情上。注意力有3种类型，分别是专注于自己、他人和更广阔的外部世界。这种分类为很多领导力技能的实践带来了新的启发。关注自我，并积极地关注他人是造就情商的主要因素；关注更广阔的外部世界有助于领导者提高制定战略、创新和组织管理方面的能力。

专注于自己

情商始于自我意识，即倾听来自你内心的声音。关注内在声音的领导者能更好地作出决策，更深刻地认识自己。

自我意识。倾听内在声音是指留意身体所发出的生理信号。人的直觉来自岛叶和杏仁核所发出的信号。用南加州大学神经学教授安东尼奥·达马西奥的话说，这些信号是“躯体标记”，它们能帮助你“感觉”事情是否正确。通过把注意力导向更好的选择，躯体标记能简化我们的决策过程。直觉并非万无一失，想想你多少次出门后怀疑没关炉子就知道了。因此，我们对直觉的认识越完整，就越能更好地运用直觉。

英国的一项研究能为此提供佐证。研究人员对来自伦敦4家投资银行的118名专业商务人士与10名高管进行了面试。结果发现，最出色的商务人士（年平均收入为50万英镑）既不会完全依靠分析，也不会完全相信直觉。他们能完全认识自己的情绪，并由此推断自己的直觉是否可信。当遭受损失时，他们能及时觉察内心的焦虑，在随后的行动中更为谨慎，并相应减少冒风险的次数。与此相反，最逊色的商务人士（年平均收入仅为10万英镑），往往对内心的焦灼浑然不觉，靠着直觉一路猛冲，因为无视身体发出的内在信号，他们会错信直觉。

聚焦于当下的身体感知是自我意识的主要构成要素，但卓越的领导力还包括另一项重要因素，即你能否从自己的过往经历中发现真正的自我。

真实感指的是你无论在人前还是独处时，都能保持同一个样子。这意味着你需要知道别人如何看待你，特别是那些你所看重的人的想法，而且他们愿意与你诚恳地交流这些想法。“开放意识”是一种大有裨益的注意力，它指的是你能够广泛地注意到周遭发生的事，但并不沉溺其中或者被细节牵着鼻子走。在运用开放意识的时候，我们不会对身边正在发生的事情作任何评判、批评或抵制，只是单纯地感知一切。

自我控制。人们努力把注意力放在希望聚焦的事物上，并尽量排除干扰的行为，在学术上被称为“认知控制”。通俗地说，就是“意志力”。它是大脑的执行功能之一，由前额叶皮质负责。

认知控制能够帮助高管在追逐目标的过程中克服各种干扰与挫折。这种神经回路不仅能帮助你聚精会神地追逐目标，也能驾驭你出现的各种乱七八糟的情绪。认知控制能力良好的人，既能带领团队在危机中保持冷静，也能在遭遇失败时迅速重整旗鼓。

长达数十年的研究证明，意志力是决定领导力成败的一个关键要素。其中，最有说服力的一项研究是在新西兰达尼丁进行的心理学实验。研究人员对出生于上世纪70年代的1037名同龄儿童做了长期的纵向研究。这些儿童在几年时间内先后参加了一系列与意志力有关的测试，包括瓦尔特·米舍尔著名的“棉花糖实验”——他们需要在立即吃一粒棉花糖和等待15分钟后吃两粒棉花糖之间进行选择。在米舍尔的试验中，大约1/3的儿童选择了立即享用棉花糖，另外1/3的儿童稍微等待了片刻，还有1/3的儿童等待了整整一刻钟。

多年后，当这些孩子已经年过30岁时，研究者成功地追踪到了其中4%的人群。结果发现，当年凭借认知控制力等待时间最长的儿童，成年后无论在生活的健康程度、经济能力，还是遵纪守法方面，都明显比那些迫不及待享用棉花糖的孩子表现得更好。事实上，数据分析显示，根据一个人在儿童时期的自我控制能力远比根据智商、社会地位或家庭环境更能准确地预测其成年后的经济能力。

米舍尔说，专注力是导致意志力强弱的关键。在克制自我与满足自我的拉锯战中，你需要把眼睛从吸引你的物体上移开，抵制各种可能被其重新吸引的诱惑，并将注意力放在未来和想象实现目标后将出现的美好感觉上。

专注于他人

善于关注他人的高管很容易在人群中被辨认出来——他们能够发现共通点，其意见在团队中举足轻重，人们竞相希望与他们共事。无论在组织或社会中的实际头衔如何，他们都是天生的领导者。

同理心三要素。我们常常把同理心视为一种单一的要素，但领导者在运用同理心时，其实同时展现了三种同理心，每种类型都对高效领导力发挥着至关重要的作用：

●认知同理心，即理解他人处境的能力。

●情绪同理心，即感受他人情感的能力。

●同理心关怀，即明白他人需求的能力。

“认知同理心”能帮助领导者很好地表达他们的意图，这将激发出直接下属的最佳表现。有悖常理的地方是，认知同理心要求领导者对情绪进行思考，而不是直接感受这些情绪。

好奇心是培养认知同理心的沃土。正如一位富有认知同理心、事业成功的高管所言：“我总是对身边的事物和人充满了好奇，我想知道人们为什么会这么想、这么做，哪些方法对他们有效、哪些方法无效。”认知同理心也是自我意识的一种向外的延伸。当我们将注意力转向他人的时候，执行回路会将我们运用于自我觉察和情绪监控的模式延伸到其他人身上。

“情绪同理心”能帮助管理者进行高效的辅导、管理客户并读懂团队的团体动力。（团体动力学由社会心理学家勒温提出，他指出群体不是个体的简单集合，而是一个动力整体，群体是个体的共同体。——译者注）情绪同理心需要你同时使用两种注意力：一是能够意识到你对他人情绪产生的回应；二是能够运用开放的意识接收对方的面部表情、声音和其他外部情绪信号。

“同理心关怀”和情绪同理心紧密相连，这种关怀不仅能帮你察觉出他人的情绪，而且能让你知道对方想要从你这里获取怎样的帮助。这正是你在医生、配偶甚至老板身上希望得到的关怀。负责同理心关怀的神经回路起源于父母对下一代的关注。

同理心关怀是一把双刃剑：我们将本能地感觉到他人的痛苦，有如自己在亲身承受；但是否满足对方的需求，则取决于对方在我们心中的分量。

在这种本能和价值权衡中寻找平衡点有着重要的意义。同情心太重可能会让你负重累累。在专业救助人士身上，这常常表现为“同情心疲劳”；对高管而言，这可能表现为一种对身边的人和环境失去控制的分离焦虑。而那些为保护自己而树立起情感屏障的人，则会丧失同理心。同理心关怀要求我们既能面对因同情他人而产生的痛苦情绪，又能泰然处之，不被这些情绪支配。

不仅如此，一些研究显示，同理心关怀在道德判断中也扮演着重要角色。对事物进行心理学和道德层面的判断需要更长的时间。因此，我们的专注度越差，就越难对他人产生细致入微的同情心和同理心。

建立人际关系。在社交方面不够敏感的人，一眼就能被看出来，至少对旁观者来说是这样的。他们是木讷迟钝的人。一个业务能力很强，但动辄欺凌他人、打冷战和厚此薄彼的首席财务官（当你指出他的问题时，他会推卸责任、大动肝火，或认为你才是罪魁祸首）并不真想做傻瓜，他只是看不到自身的缺点。

社交敏感度似乎和认知同理心有关。例如，善于运用认知同理心的高管常常在海外业务上表现得更为出色。这可能是因为他们能迅速意识到潜在的规则，并学习使用新文化中特有的心理模式。关注社交语境使我们无论身处怎样的处境，都能按照普遍适用的社交礼仪有技巧地与人交往，并消除对方的尴尬（放在过去，这可能会被视为一种个人修养）。

研究显示，随着人们地位和权力的提升，他们对旁人的关注度和维持人际关系的能力可能会出现一种“心理磨损”。这个发现可以给高管敲响一记警钟。通过研究不同地位人群的交往模式，伯克利大学的心理学家达谢·凯尔特纳发现，地位较高的人往往不太会认真聆听下属的讲话，他们更习惯于打断对方或自己滔滔不绝地说个不停。

事实上，如果将组织中人员的权力和他们的注意力对应起来，你会发现其中存在明显的等级划分：A对B的回复时间越长，说明A对B的相对权力越大。如果把整个组织的人员回复时间整理出来，你将获得一张极其清晰的社会地位分布图：对老板而言，几小时都不回复邮件是家常便饭，但下属员工往往在几分钟内就会回复邮件。回复时间可以很好地说明人们在组织中的社会地位，哥伦比亚大学甚至因此设计出一个被称作“社会等级自动检测”的计算方法。

但真正的重点在于：我们对自身社会地位的评估将决定我们愿意对身边的人倾注多少关注。高层管理者应格外注意这种趋势，因为面对瞬息万变的竞争环境，他们需要充分发挥和利用组织中的人才与点子。如果不刻意控制自身的注意力，他们可能会本能地忽视来自基层员工的杰出想法。

专注于更广阔的外部世界

专注于战略。说到战略，所有商学院都会讲授两种要素：根据现有优势设计的“开发战略”和用以发现新方法的“探索战略”。我们研究了63位经验丰富的商业决策者，对他们在转换开发战略和探索战略时的脑部活动进行扫描，以寻找具体的神经回路。结果在我们的意料之中：“开发战略”要求决策者把注意力放在眼前的任务上，而“探索战略”则要求决策者运用开放意识发现新的可能。值得注意的是，当人们使用“开发战略”时，他们脑部的神经回路期待和奖赏有关。换言之，行动时轻车熟路能让人产生良好的感觉。但当我们转入使用“探索战略”时，需要刻意回避惯常的路线，让思维自由地徜徉并由此发现新的路径。

睡眠不足、饮酒、压力和心理负荷过重都有可能阻挠大脑执行回路的顺畅转换，阻碍我们进行“探索战略”。专注于外部世界有助于提高人的创新能力。为了保持这样的专注，我们需要有安静下来的时间来反思，清理掉头脑中纷杂的想法。

创新的源泉。在这个年代，每个人都被同样的信息包围，只有通过不同寻常的方式发现点子，并通过提问发掘潜在的可能，才有可能产生新价值：在我们灵光一现以前，脑部会出现长约0.3秒的伽马波射线，这意味着我们脑部的其他区域正在产生同步的神经元活动。越多的神经元同时放电，伽马波的浮动幅度就越大。在这段时间内，大脑可能正在形成新的神经网络，这些网络通常能创造新的神经元联络。

但是，据此认为伽马波是产生创造力的关键，似乎有些小题大做。关于创造力的一个经典模型认为，很多类型的注意力都对创造力起着关键作用。首先，我们会尽可能多地收集相关信息以作好思想准备，然后，我们会让大脑在解决问题和自由畅想之间进行随意转换。换言之，我们正保持着一定程度的警觉状态：我们需要在信息的海洋中找出所有与问题相关的信息；运用选择性注意力来处理新挑战；保持开放意识，让大脑自由地畅想并顺其自然地找到解决方案。人们常会在沐浴或散步时与新点子不期而遇，原因就在这里。

可疑的系统思维天赋。拿一张布满圆点的照片来测试人们能否准确猜出圆点的数量，你会发现，擅长系统思维的人往往能最准确地猜出圆点的数目。这一技能常见于擅长软件设计、线路铺设、设计矩阵组织或进行生态系统干预措施的人员。系统性思维的威力确实巨大，毕竟我们生活在很多复杂的系统当中。但是，剑桥大学心理学家西蒙·巴伦-科恩对部分人群的观察发现，完善的系统性思维会使人缺乏同理心。换言之，擅长系统思维的人在理解他人的想法、情绪和社交语境上会存在盲点。因此，虽说他们是组织的重要资产，但他们未必能成为高效的领导者。

总 结

结论不言自明。专注的领导者不是把全部精力聚焦于完成排在年度前三的紧要任务的人，他们也不是最出色的系统思维者，或者在企业文化中最如鱼得水的人。但是，他们在注意力的控制和调用上却是最纯熟的：他们能够掌控自身的情绪变化，控制内心冲动，察觉他人的评价，了解人们的需求，排除不必要的干扰，并让思维自由地畅想，不被任何先入为主的观念束缚。

这很有难度。但是，如果我们说卓越领导者的注意力组合就像是一个拼图，那么你就会发现成为卓越的领导者并没有那么难。因为几乎每种注意力都可以通过锻炼得到提高。在这方面，与其说不可或缺的是天赋，不如说是勤能补拙——我们可以像锻炼身体或练习头脑的分析能力那样锻炼脑部的注意力回路。

人们往往意识不到注意力与卓越之间息息相关的联系。但是，很多重要的领导力技能，包括情商、组织和战略思考能力都起源于对注意力的把控。人们的注意力正在经受史无前例的挑战，大量的数据侵袭使我们应接不暇，只能狼狈地寻找捷径。低效的工作表现不仅与人们使用注意力的习惯有关，也和信息量有关——铺天盖地的信息让我们无法专注思考其背后真正的意义。

我想通过强调注意力的中心地位，帮助你随心所欲地控制自己的注意力。通过驾驭自身的注意力，你将能够得心应手地掌控你和你所在组织的专注方向。

（摘自《发现》）