如何提高员工的执行力

摘要：大部分班组长都认为员工执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的，执行力差是现象，管理不善才是本质，外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：个别员工执行力差是能力的问题，班组整体执行力差就是管理的问题！

执行力差的五大原因

通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五个方面：

一、不知道干什么。

比较集中的体现在员工由于工作任务不够具体，员工自己的岗位职责是什么搞不清或者很模糊，再或者公司的要求很笼统，没有相应的细化措施，停留在战略层面，执行者又不敢问或者没有有效的沟通渠道等等，最终导致员工不知道干什么。

二、不知道怎么干。

国内企业要么认为岗位工种很简单没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾，但工作怎么干还是不知道，有的公司给低层员工做一些行业趋势，宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法，或者是培训流于形式，不够务实，甚至出现培训考试很好，实际操作很差的结果。

三、干起来不顺畅。

如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响公司亦然，公司的一些工作要求，不够具体，或者说没有具体细化，下级在向上反映这些问题时，上级由于只是机械的传达，也搞不清，只能在向上反映，如果遇到上级领导出差或者发现不知道是谁下达的工作要求，如此反复，时间耽误了，最后失去了执行该工作要求的必要，班组长一开始要求成员如何如何做，后面要解释如何如何不需要做了，几次一搞，工作就没有热情了。

四、不知道干好了有什么好处。

古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破3天内士兵可以随意烧杀抢掠，结果士气大振，一天城破。国内企业也大都有对员工的激励措施，但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金，这样就使激励政策的作用大打折扣，利益永远都是只看眼前的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。

五、知道干不好没什么坏处

如果只有“城破后 3 天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心.知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估，二是考核指标不合理，三是处罚不重或没有处罚。很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如操作性工种就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的管理人员或者班组长根据经验评估，如果管理人员或者工班长没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。考核指标过多是我们最常犯的错误，突出表现在考核指标太多，实际监督执行者太少，导致出现太多考核项目，而没有人力去监督考核，最后演变成员工赌博式心理，“查不到是正常的，查到算我倒霉，我认了”。处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马，有的是自己的人，当然不能处罚，有的是你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。

解决执行差难题的六大方法。

清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确，方法可行，习惯培养，责权利对等，激励到位，考核有效\"

一、目标明确。

对于行车部门来说，目标明确就是要落实安全指标，指标定的准确，能落实，才是安全工作的基础，高层领导制定战略，中间层分解战略实现必要途径，执行层，特别是班组长要把中层领导的意图在进行分解，分解到可以执行，方便执行，如何分解？最好的办法是亲自实践，亲自去做，只有这样才能做到有效分解，并能够掌握第一手资料，才能制定出如何执行的具体方法或是细化方法，并积极沟通，了解执行情况，再进行修正，做到不断完善，二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利所以，中层领导在安排工作时应充分了解情况后在下达工作要求，这样就保证了工作要求的可执行性，减少不断完善的周期。

二、方法可行。

岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马，如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜，执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法制定一个可行的方法，需要决策，支持，反馈三个环节有效配合。首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要现场情况充分论证，支持可以是师傅给徒弟的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务水平的提高，解决问题更多是靠方法而非热情，任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。

三、习惯培养。

一条需要长期执行作业规定，开始执行时由于班组长重视，监督也比较严厉，执行比较好，随着时间的推移，再加上环境的变化，会不断的有新的规定出现，班组长的视线开始转移到新的规定的执行监督上来，原来的规定慢慢的就没有人执行，这里就需要执行者将前一条规定的执行养成习惯后，才能保证后面出新规定时前一条规定不会忘记执行或是不执行，如何养成习惯成了我们要探讨的问题，首先，习惯的养成需要时间或者说需要很长时间的培养，我们如果没有给班组长很长时间培养班组成员习惯的时间，就匆匆发布下一条规定则在时间上就不能保证习惯的养成，所以领导一定要尽量的少得布置长期执行的新规定。其次，班组长要缩短培养习惯的时间，一般来讲，第一步要从思想上引导执行者，这样做是好的，是对执行者有利的，从而从被动的执行到主动的执行，第二步要加大不执行的考核力度，强制养成习惯，待习惯养成后在减小考核力度，当然这是再非常时期使用的方法，如某条规定特别重要，一定执行上出现问题则可能导致非常严重的后果时才能使用，只有双管齐下才能保证习惯的养成。

四、责权利对等。

责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到领导那里。所以，要想使责权利对等，首先要转变管理思想，领导要适度放权，班组管理要实现自主化，责任制，切实提高班组长的责任心。首先，对于班组长要信任，上级安排工作不要具体化，应当说明要达到的效果，至于达到效果的具体途径应给予班组长足够的空间去考虑或听取班组长意见后再决定。其次，对于班组长的权力，应当在人事任用、评先评优方面给予发言权，帮组班组长在安排工作或是考核考评中建立足够的威信，班组工作才能开展，不能得罪人的事都是班组长做，奖励或是提拔人的事都是领导决定，这样时间久了，班组长感觉没有干劲，员工也觉得班组长的话没有什么分量，也就不愿去执行班组长下达的工作任务了。

五、激励到位

所谓的激励到位有三层意思：力度到位，描述到位和兑现到位，激励力度要做到市场上有竞争力，员工中有吸引力，公司里有承受力，激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化，所谓的简洁易懂，比如说\"100%完成任务 后超出部分每盒激励 1 块\"，就比\"100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金\"要有吸引力，所谓的形象化，比如说\"你今年完成任务就能买一辆帕萨特\"，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响人员的年度奖金等等。

六、考核有效

考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用;二是避免人为因素干扰，三是处罚措施要严格执行不能估息，考核指标不合理的现象并非鲜见，制定考核指标需要抓住重点，且简单易记，不能指标太多，又要马儿好，又要不吃草，适当的时候必须做取舍，重点如何抓，则要分析目标，要根据目标来定重点，且考核指标在相对长的一段时间内是不能轻易变动的，只用这样才能发挥导向作用，如果指标太多，记都记不住更不就谈不上执行了。避免人为因素干扰，主要是考核决定的权威性要建立，权威性的建立又牵涉到依法性，所以考核考评人员对于依照既定考核办法办事的自觉性要高，不能掺入私人关系，个人利益等因素进来，真正做到公平公正。处罚措施要严格执行，这点基本上都能做到，但是前提是“律人先律己”，不能只对别人严，对自己松，这样处罚严厉反而成了坏事，造成员工的抵触心理，严重破坏游戏规则。另外要注意考核后期的跟踪情况，不能以考核为目的，偏离的价值方向。