通信咨询设计企业信息化业务流程再造浅析

【摘要】 本文简析战略转型的业务目标和实施策略，聚焦信息化业务，对业务流程再造的原则、步骤和设计方法进行了分析，最后给出一个供参考的业务流程再造方案。

【关键词】 信息化业务 业务流程再造 价值链 商业模式

一、引言

传统通信咨询设计业务目前面临两个方面的严峻挑战：一方面运营商资本性开支从长远来看预计将基本保持平稳甚至有下降趋势，因此传统咨询设计业务的市场空间是有限的，天花板明显；而另一方面，竞争日趋加剧，既有来自同行业对手的竞争，也有来自产业链上下游其他类型企业如设备制造商、集成商的竞争。以上市场空间有限、竞争加剧这两大挑战根源于传统通信咨询设计企业的业务结构问题，如要进行根本性扭转，必须实现业务转型，以扩大业务边界、提升附加值和增强竞争能力。

进行业务转型，实现企业运营模式的根本性转变，必然伴随“脱胎换骨”式的革新手段，即对企业的业务流程作根本性的思考和彻底再造，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境，这也是本文的探讨重点。

二、战略转型的业务目标和实施举措

2.1业务目标

战略转型的业务目标是能形成涵盖咨询、设计、支撑、施工、集成、测试评估、运维、管理、业务运营等各种要素在内的一体化业务服务体系，能够提供贴近客户需求的一揽子解决方案，并具体针对不同的个案则可以按客户实际需求提供可灵活定制的业务服务套餐。

2.2实施策略

实施策略归纳如下：

（1）横向拓展

横向拓展包括两个层面的含义：一是扩大客户面，包括继续拓展和深挖运营商市场，大力开拓建筑、政企、海外客户等，二是扩展业务范围，除传统的设计咨询业务外，还可承担IT咨询、系统集成、智慧咨询、软件开发、产品代理、招标代理、环境评价、项目管理、监理等各类任务。

（2）纵向延伸

不同于横向拓展，纵向延伸更多体现为基于广口径业务范围的扩展基础之上通过价值链条各环节之间的衔接和打通创造出新的产业形态，如综合了已有的设计、咨询、系统集成、产品代理、软件开发、项目管理等各种业务元素在内的EPC总承包业务模式就是典型范例。

（3）创新体系

创新体系包括业务和技术两个互为引领、支撑关系的维度，是保证企业业务持续增长的关键杠杆手段。

（4）集约经营

以上业务的拓展、延伸乃至持续的创新都需要企业的运营体系、支撑服务体系的引领和支撑，同时再考虑未来的通信咨询设计业必然处于微利时代，因此实施精细化、集约化的管理，已势在必然。

实现集约经营的关键因素包括业务流程再造、组织机构调整、人力资源规划、管理效率提升、企业文化建设等，而其中业务流程再造又居于核心地位，它决定了其他关键因素的发展方向和目标，对企业的组织结构和业务流程进行重新设计， 已成为企业适应市场变化、进一步发展壮大的一种必然选择。

本文下面篇幅将聚焦战略转型中的关型业务—信息化业务，对其业务流程再造做探讨。

三、信息化业务流程再造的核心原则和方法

3.1核心原则—打造有效的商业模式和价值链

从顾客至上出发，深入分析客户的关注点，打造有效的商业模式和价值链，可以说是进行业务流程再造的出发点和核心原则。目前客户对信息化业务的关注点已发展到基于能力和资源的整体解决方案，而最终目标应该是企业商业价值和模式更新的解决方案。因应关注点的变化趋势，本文建议通信咨询设计企业针对信息化业务可采取如下的商业模式：理念为引导、咨询为核心、战略上集成、价值链良性竞合。对以上商业模式阐述如下：

（1）以为客户提升商业价值和变革商业模式为核心理念

从根据客户的要求来定制解决方案演进到用新的理念来引导客户寻找解决方案，抢占战略制高点。

（2）以咨询和顶层设计为核心

其中顶层设计为龙头，包括相应的功能设计、流程设计、界面设计等。

（3）系统、能力和资源层面实现高度的集成

应以“战略集成”为支点，利用好各方能力和资源，提升集成能力，在系统上、技术上、商务上、服务上共同形成合力。

（4）和产业链各环节企业形成良性竞合关系

应通过与知名企业的合作，结合通信咨询设计企业的实际，走集成创新之路。

3.2设计办法

考虑到对现有流程进行清理和重塑，风险小、见效快，对企业现有的经营活动的干扰也很小，因此通信咨询设计企业采用系统化地改造现有信息化流程的方法更为合适。

信息化业务流程再造可分以下6个阶段：构思设想、项目启动、分析诊断、流程设计、流程重建和监测评估，每个阶段又分为多个活动。6个阶段实施路线示意如图1。

各个阶段可应用的方法和工具非常多，其中“清除、简化、整合、自动化”，英文对应“E（Eliminate）、S（Simplify）、I（Integrate）、A（Automate）”，可以简称为“ESIA”，是减少流程中非增殖活动以及调整流程的核心增殖活动的基本方法，参见下表1：

四、信息化业务流程再造方案

企业的业务流程是包括战略流程、经营流程、支持流程在内的一套完整的体系，考虑到篇幅关系，本文仅对关系价值链直接增值能力的信息化业务基本流程做简单探讨。

依据上文阐述的相关原则和方法，用SIPOC图（供方—输入—过程—输出—顾客）示意一个供参考的优化后的信息化业务基本流程如图2.

流程中部分要点简述如下：

（1）打造价值链，实现更高层次价值增值

如在新的信息化业务流程下，打造出完整的管理咨询—产品开发—信息工程-采购-系统集成的价值链条，实现更高层次的价值增值。

（2）供应链充分合作，实现共赢

目前的信息化项目所涉及的领域、资源、能力越来越复杂，对通信咨询设计企业而言，有战略高度的优势，但也存在很多短板，因此取长补短，与供应链充分合作，走系统、资源、能力多层面的战略集成之路是必然选择。通过与合作伙伴进行紧密的供应链连接，最终形成能实现各自利益最大化的价值星座。

（3）深入理解客户需求

不同于一般的企业，项目型企业是针对某一具体的要求来进行生产的，因此客户需求本身就应该是流程中的关键输入，而对信息化项目而言，分析、挖掘乃至主动引导客户（也包括整个项目的最终用户，如智慧城市工程的最终用户可能就是广大市民）的显现需求、潜在需求和隐含的诉求更是至关重要。

（4）设立一站式业务经理和项目经理

对于信息化业务，不区分地域和专业，每个订单或潜在订单设置一名一站式市场经理，订单确定后则设立一名一站式项目经理，这两个经理对同一个项目均一跟到底，原则上中途不做交接，这两名经理尤其是项目经理将被授予比较高的管理权限，保证流畅的项目管理流程。与客户沟通和确认的工作由主要也由项目经理进行安排，沟通结果均由项目经理进行确认及跟进，删除相互牵扯的沟通和等待过程，减少内部运作的环节中信息输出接口，尽量避免对外信息不一致。

（5）强矩阵型工作团队

打造信息化项目的项目管理部，上面提到的项目经理（经验丰富，大局感强的资深人士）配置在里面，其他需要的各版块、专业的人员则由各生产部门提供相关人员充实到虚拟人员库中。每个订单确定后，按照项目的大小、难度和服务范围确定项目经理人选，项目经理负责从虚拟库中选配适当的项目组人员，由项目经理按强矩阵方式进行管理、协调，保证工作的无缝性。

（6）严格的监督、考评机制

对信息化项目的关键节点和交付物进行严格的监督和考评，考评结果与相关人员的绩效密切挂钩。可设立信息化项目专职监督员，对项目进行较深入的监督和评估。

五、结束语

信息化业务是通信咨询设计企业战略转型和创新的必由之路，同时也是现有资源充分利用和价值提升的需要；但是，信息化业务与传统的通信设计业务有很大差异，需要具备深入的行业解决方案和专业的IT技能，而更重要的是需要有与该类业务的特质和发展趋势相匹配的业务流程和组织架构。

通过过对自身优劣势的客观分析、准确的业务定位，选择合理的发展策略、演进路径和业务模式，打造卓越运营体系和支撑服务体系，通信咨询设计企业必将通过以信息化业务为代表的转型业务实现新的辉煌！