浅谈低标价公路工程项目经营管理

董飞

摘要：本文根据目前公路市场日益激励的竞争，项目标价进一步压缩的情况下，从标前策划到标后项目管理两方面论述如何进行低标价工程项目经营管理

关键词：低标中标 标前策划 标后规划

中图分类号： X734 文献标识码： A

随着公路市场竞争的日益激励，很多地区建筑市场投标采用低标中标的评标办法，如何使施工企业能更好的适应市场，实现可持续性发展。本人结合自身参加公路市场投标及公路施工项目管理的一点经验，谈几点看法。

对于工程管理而言，低价是相对的，追求利润的最大化是绝对的，是做项目的最根本目的。如何实现利润目标？如果把公司与项目的管理职能分开来看，对公司而言体现在报价的质量上，对项目来说则体现在具体经营管理上，具体的说应做到以下几点。

2研究相关规定是基础

2.1 施组方案人员应理解现行标准、规范

施工组织方案人员应对现行标准、规范有一定深度的理解，掌握施工工艺流程，确定经济合理的施工方案，对所投标段总体施工部署应基本与施工一致，确保方案上不作较大的变动，从而减少施工中的方案变化带来成本的增加；同时，投标时方案确定的合理，也可初步确定施工的成本单价，提高报价质量，基本知道所投工程的利润分布情况。

2.2投标报价人员应详细掌握《公路工程国内招标文件范本》的相关规定

对《公路工程国内招标文件范本》（2009年版）中的各项目工程计量与支付条款应详细研究，也同样是报价工作的基础。例如：①、结构物等台背回填的要求；②、基础开挖工程量的确定方法等等；在报价时应特别注意，上述工程项目在报价时应认真研究计量规则核对工程数量，因为上述工程项目的设计数量大多与根据计量规则计算的数量不符。应进行有针对性的报价。

2.3投标报价人员应了解西南各省区对清单报价的地方性规定

由于各地区地方性差异的存在，以及业主对《公路工程国内招标文件范本》内的相关条款理解差别，在报价时应特别加以注意，不能把甲地区的经验用在乙地区的投标上。例如：贵州地区对填石路基的干码边坡按设计计量，而云南省则将干码边坡包含在路基填方内。报价时应特别注意。

3详细的标前策划是关键

3.1标前策划内容是什么？

①、了解并熟悉项目投资情况。

②、了解并掌握项目主要工程情况。

③、分析项目是否适合分公司现有施工能力，初步拟定项目施工管理模式。

④、做好项目工地调查，了解项目所在地交通、物资供应、工程地质等情况。

⑤、根据工地调查情况，初步确定工程施工组织方案，分析未来工程二次经营方向，找出二次经营的重点。

⑥、根据以上工作得出的信息，确定不平衡报价策略。

3.2如何合理报价报价？

合理报价，是指就是利用合同在报价时是单价合同，而在实施时是复测合同的特点。在总标价不变的前提下，将清单中有些单价调整得高于正常水平，另一些则低于正常水平。

①、进场施工以后，工程量可能增加的工程项目，单价可报的高一点，以便将来结算能提高造价。将来工程量可能减少的工程项目，单价报的低一点，以此避免报价虚高，同时增加投标报价的竞争力。②、根据施工作业顺序，先施工的项目单价尽量报高，后施工的项目单价可适当降低，做到“早收钱”， 以利于项目资金周转，提高项目的自身生存能力。

③、根据以往高速公路项目单价谈判的过程以及与业主就报价问题进行的沟通来看，由于进场后的新增单价一般参照同类单价执行，个别过高的单价一般不被作为参考对象。例如：某工程清单200章内的防护工程所用钢筋单价一般都在6元/kg左右，只有锚杆框架梁所用钢筋单价为9元/kg，则新增锚索框架梁钢筋单价则只能参照大多数防护钢筋的单价6元/kg。原因在于，锚杆框架梁钢筋单价较一般防护工程所用钢筋单价过于突出，为明显的不平衡报价，出于审计安全的考虑，业主不会参照此单价批复新增单价。如某些工程项目很有可能在进场后变更增加，则应尽量将同类单价报高，作为新增项目获得高单价的基础。

④、万事有个度，应注意单价歧高歧低，出现不平衡报价，被当做废标处理。

3.3合理报价到底有什么用？

对于低标中标的项目，利润空间在中标伊始就以被压缩的很低，甚至可能没有利润。如何才能在项目管理过程中创造并扩大利润，搞好二次经营是一项重要的途径，而报价的优劣与否，能够在一定程度上决定项目二次经营的利润空间。

4系统的标后规划是重点

4.1标后规划的内容是什么？

标后规划是项目管理综合思考的过程，也是项目增值的关键环节，往往决定了项目的成败。在此环节中，应从节流开源两个大的方面进行：

节流：

①、项目总体上的部署；

②、根据工程环境和成本因素，确定施工管理模式；

③、针对工程的特点及关键工点的分布，首先确定施工方案；其次综合考虑施工便道、电力、施工用水、砼拌合站位置及修建方式的确定；

④、根据分公司目前施工主要依靠社会资源的情况。通过内部投标的方式，在选择施工管理、施工人员、施工机械、以往信誉等各方面过硬的施工协作队伍同时，最大程度上的降低工程的承包单价，从而降低工程成本；

⑤、积极与业主沟通，尽快拿到合同约定的工程预付款项，并组织人员研究分析施工材料的市场行情，把握住施工材料的最佳进货时机，减少因原材料涨价造成的项目利润损失。

开源：

①、组织相关人员进行详细的工地调查，关注项目沿线地质、地表情况，根据项目报价及工程特点制定二次经营开发方向和重点。

②、在进场后，认真研究施工合同，尽量争取合同中有利与我方的条款得到实施。

例如：对因投标清单与施工图纸中工程数量出入较大的项目进行重新报价等，从而在一定程度上改变投标时报价较低的细目。

4.2如何做好所谓的项目二次经营工作？

①、认真开展工地调查，研究设计文件、投标报价清单。

②、根据工地调查结果结合投标报价情况，确定项目二次经营的方向、重点；

③、加强与设计单位的沟通，建立良好的合作关系。

设计单位在工程项目的四方参与者中，一般作为变更方案及图纸的具体制定方，具有一定的技术权威性。因此加强与设计方的沟通，使施工方的意图能够在变更方案及图纸中得到一定的体现，是项目二次经营工作的重点。

④、处理好业主方及监理方的关系，使之充分理解并支持我们的变更工作。

业主作为工程变更的最终决断方，对项目二次经营工作成功与否具有举足轻重的作用。我们应与业主方建立良好的工作关系，使之能够充分理解各项变更工作对工程项目的必要性、重要性，并进而支持我们的二次经营工作。

监理作为变更方案制订、资料上报、工程实施、最终计量的参与方，直接影响到变更利润的实现。我们应努力与其建立并维护好日常的工作关系，使之在变更过程中理解、支持我们的工作。

⑤、项目应由专人负责变更工作的具体实施。

变更工作的具体实施，涉及到变更方案的确定（一般以四方会堪纪要的形式）、变更资料的收集整理（变更图纸、现场照片、新增单价申报、变更工程数量的确认等）、变更资料的上报追踪等。此项工作需要与业主、设计、监理进行良好的沟通。工作环节多、涉及面广，哪一个环节出现问题都将影响到最终的变更成果。因此该项工作对具体实施人员素质要求较高，且要拥有一定决断力。

4.3影响项目成本的几个因素

①、安全控制

“安全第一”这句话就已经道出了安全控制工作在项目管理中的重要性。安全事故背后的巨额经济补偿、无限期的停工整顿以及给企业带来的无法估量的信誉损失，是任何施工企业都无法承受的负担！其已超过一般意义上对项目成本控制的范畴，当作为项目管理工作的重中之重，我们觉得应当将其作为第一位提出！

②、质量控制

质量作为施工企业生命线，也是企业社会价值的重要体现！因质量问题造成的企业声誉损失、返工成本以及对今后工作的影响，对项目成本的影响是非常巨大甚至是无法接受的。因此在项目管理过程中，重视施工质量，加大质量控制工作的力度，是项目管理工作的重点。

③、工程进度

进度、成本、质量三者作为项目管理工作的基本管理对象，既相互制约又相互促进。合理的工程进度能够最大限度的节约工程成本。

但目前公路建设市场业主对项目工期的安排不完全按照合同工期考虑，因此在投标伊始就应认真考量工期对项目成本的影响。继而确定合理的投标报价、以及项目中标后的管理成本。

④、物资管理

物资材料在工程造价中所占的份额约60%～70%，物资管理工作对项目成本的重要性不言而喻，物资管理工作的好坏对项目成本具有决定性的影响。这需要责任心强、工作经验丰富、拥有良好职业操守的物资管理人员，不能不说物质管理工作是目前很多施工项目管理工作中亟待改进的一大弱点！

⑤、合同管理

在分公司目前主要利用社会资源进行施工的管理模式下，合同在项目管理中的地位非同小可，离开他，项目管理就无从谈起，合同是项目管理的依据。

熟悉合同，并对合同进行深入细致的研究，对合同的关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引起纠纷的地方做到心中有数。

树立强烈的合同意识，在合同面前，项目管理方和劳务队伍的地位是平等的。一方面，项目管理人员不能以势压人，逼迫劳务队伍接受合同外的条件；另一方面，也要警惕劳务队伍在项目实施过程中埋设陷阱。当劳务队伍提出各种各样的要求时，首先想到要遵守合同，对满足劳务队伍要求可能带来的经济问题要有充分估计。

合同管理做为项目的一项主要工作，也是控制各劳务队伍的有效手段之一。因此做好项目合同管理工作，从合同的角度界定好项目管理方与劳务作业队伍的责权，避免出现因合同纠纷而导致的项目成本增加，是一项必须做好的工作。

此外加强对外计量，控制对内计量，是项目实现预计成本目标的关键之所在。

5强势的执行力是核心

执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。企业的进步在于创新、在于策划、在于走出习惯的自我，而且不仅仅是要有想法，还要有实现想法的能力。这就需要有一定的执行力。

之所以关注执行力，是因为项目管理方面出现很多问题的原因不在于这件事是否应当做，或者是管理是否正确，而是在于在我们根本没去做，或者是没有按照我们的要求做。这样的现象我们叫做缺乏执行力，缺乏执行力就会导致缺乏战斗力，缺乏战斗力将直接影响项目各种既定目标的实现，并最终导致项目的既定利润无法实现甚至亏损。

对于低标中标的项目来说，强有力的执行力更是项目成功与否的关键所在。因为上述各种关于项目标前标后策划、二次经营、项目管理工作的一些想法、建议。需要有足够的执行力来保证实施。

5.1建立项目执行力的前提是什么？

主要有以下几个方面：

1.目标合理

目标意味着资源配置。目标一变，所有计划都要变。从公路施工项目来看，已进度目标为例，往往出现设定目标过于随意，不够慎重。要么随意改动目标，季季调目标，月月改指标，结果下属无所适从；要么把目标设定得偏高——很多领导认定“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下”，目标设定得高于心中的期望值，那么经过打折之后，实际完成就能达到心中的目标。

2.标准明确

标准明确是教导所有项目员工该做什么，怎么做，做到什么標准。没有标准或标准模糊，员工就无从下手，也缺乏必要的判断和考核标准。

3.沟通充分

这就要求项目领导对员工正确表达执行意思，清晰的处理员工的意思表达。有效的沟通，可以消除很多执行障碍。

5.2如何提升项目过程管理的执行力？

项目管理过程中的执行力主要是指项目员工的执行力，而员工执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。所以，我们要提升员工执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。如何树立积极正确的工作态度？我们认为，关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。

①、要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。

因此，要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯。

②、要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细,古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。

因此，要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。

③、要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。

每项工作都要立足一个“早”字，落实一个“快”字，抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事都要有效地进行时间管理，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。

④、要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。因此，要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。

在平时工作中，要敢于突破思维定势和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好。养成勤于学习、善于思考的良好习惯。

6有效的项目激励机制必不可少

激励，指的是通过有效的内外部刺激，激发员工的需要、动机、欲望，形成某种特定目标，并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，发挥潜力，达到预期目标。

项目激励机制是指在企业政策允许范围之内，项目灵活运用各种方法与手段， 制定各种激励措施与规章制度，从而不断激发员工不断为项目作出贡献。

目前很多采用低价中标法中标的施工项目，工程单价相对较低，项目成本压力大，施工管理任务艰巨，这样的项目如果仅仅依靠个别管理人员主动性的工作，势必难以实现项目既定管理目标。如何调动项目全体员工的工作热情，积极主动的完成本职工作？这就需要建立有效的项目激励机制。

在项目激励机制的建立上，企业应该给予项目负责人（项目经理）在人员工资奖金发放、人事任免等方面足够的权限，在项目管理过程中能够灵活采用各种经济和行政手段激励员工，充分调动项目参建员工的工作热情和积极性，实现既定的项目管理目标。

如何经营和管理好低标中标项目，并争取利润的最大化？这个问题仁者见仁智者见智，以上为本人结合近年来从事公路投标和施工项目管理过程中的一些体会。