石油企业强化成本预算管控的路径分析

○姚远坡

（中石化胜利油田分公司新春采油厂 山东 东营 257000）

一、成本全面预算管控的实施背景

1、外部环境变化对成本全面预算管理提出了新要求

2014年世界经济预计全年增长3.6%，我国经济预计全年增长7.5%左右。预测原油价格比去年降低10美元左右，国家要求企业保持效益稳定增长，实施工资联动考核的政策，在投入和考核等方面带来较大的变化，要求成本全面预算应对一系列外部影响因素。

2、内部精细化管理对成本全面预算管理提出了新需求

优质油气资源不足、有效增量较少，开发成本逐年上升，投入产出矛盾突出、预算平衡难度非常大。需要通过成本全面预算，优化资产资源配置，在精细管理上挖潜增效。

3、解决企业困难对成本全面预算管理提出了新希望

维持稳产的作业工作量不断增加，成本刚性上升加快，员工基数多，设施设备老化，实现安全环保、完成效益目标的难度逐年加大，迫切希望通过创新成本全面预算管理体制机制化解矛盾。

4、企业可持续发展对成本全面预算管理提出了新挑战

国际产业分工和国际经济秩序加速调整，为石油企业发挥自身优势参与全球资源配置提供了新的机遇。抓住发展的机遇，应对新要求的挑战，需要改革创新成本管理模式，实现企业可持续发展。

二、成本全面预算管控的主要做法

1、成立组织机构，健全规章制度

（1）独立设置预算管理机构。确定“以全面预算管理委员会为核心，以专项业务预算部门为基础，以月度预算、经济活动分析控制为保障，以延伸到基层为目标”的成本全面预算管理框架体系，采取“3×3”的预算管理模式：纵向上分三个管理层次，即企业级、分厂级、矿区级；五级责任控制层级，企业管理层、分厂级、矿区级、基层队、班组，层层传递成本压力，明确各环节的预算指标和管理责任。横向上分三种类型，即油气生产、建设施工、辅助生产三类不同业务性质的单位，从而形成覆盖整个企业的成本全面预算管理体系。

（2）强化各管理机构的职责。一是强化成本全面预算管理委员会的权威性。委任各级单位行政“一把手”为委员会主任，办公室主任由总会计师担任，明确办公室成员和部门职责。二是强化专项业务预算部门的职能。明确产量、作业、用电等专项预算，按照年度预算目标，细化并确定各业务系统内的工作重点、管理难点、关键环节。

（3）健全完善规章制度。一是加强规章制度的整合与优化。把企业下级单位经营承包考核与精细管理、挖潜增效活动考核与成本全面预算管理有机地融为一体，建立制度归口管理部门、制定部门、信息管理部门及执行单位的“3+1”联动机制和制度的闭环管理流程。二是增强规章制度的可操作性。预算编制实行“分级编制、逐级汇总、以下保上、上下平衡、季度控制、月度平衡”的方法，将年度预算指标分解落实到季度，优化到月度预算中，建立动态业务预算管理制度。

2、梳理生产经营管理流程，归集成本预算项目

（1）推进关联单位的一体化协作。以“高效融合、互相支撑、提高效能、降低消耗”为原则，建立完善全面预算管理一体化运行机制。一是促进勘探开发研究的相互融合、技术上的集中整合、信息的完全共享及部署上的协调一致，降低系统工程投资，提高产能建设的效益。二是以一体化生产决策为核心、一体化技术为支撑、一体化运行为依托、一体化考核为手段，对生产建设过程链上的各系统、层级进行统筹规划、协调运作，形成横向涵盖各系统、纵向深入各层级的生产管理新模式。三是服务保障单位一体化协作。落实“管理程序化、服务精细化、考核标准化”三维管理理念，实现资产效益最大化。

（2）推进关联业务成本预算的一体化管理。一是发挥管理部门整体协作效应，加强对施工项目的设计、施工、监管，提高各环节的运行效率。二是归集成本预算项目。自项目成本发生伊始，以材料费、人工费等生产成本费用项目为基础，全面归集发生的成本。三是在销售环节，成立一体化销售管理项目组，从产品、价格、用户、库存、损耗、结构等六方面开展销售预算优化增效，把销售计划配置、销售对象管理、销售节奏把握、销售收入核算和考核全部纳入预算管理。四是在采购环节，加强对主要原材料价格走势的分析，合理把握采购时机；加强物资采购、管理、质量、仓储配送、辅助生产系统成本预算的优化，降低物资采购成本和管理成本。

3、确定成本发生网络节点，精细资源耗费预算

将管理标准和成本标准有机结合，在成本发生和控制的网络节点上，将总体目标划分为电费、作业费、材料费、运输费等若干个成本项目管理子系统，精确预算节点资源耗费，建立完善的目标成本、运行程序和相应的考核体系。

4、分解成本动因，提出成本预算管控措施

设置上层成本节点，分解成本动因，各级单位层面以上一级设置的系统节点和分解的成本动因为基础，结合本单位工作实际，进一步向下延伸节点，实现同一系统内节点和成本动因设置的逐级细化，根据工作进度、目标调整、季节交替等影响工作重点、难点变化等因素，对节点和成本动因适时进行优化调整，提出预算管控措施，以保证企业资源耗费合理优化利用。

5、统筹预算安排，打造决策优化增效点

勘探开发、施工建设、服务保障按照全面预算管理的标准模式在一个平台上统一运作，以标准归一化、资源最优化、效益最大化为原则，积极构建预算编制、运行、分析、考核的一体化管控体系，统筹优化市场、工作量、资金、关联交易等事项，高效匹配产量、业务量和工作量，集中优势搞好企业各项建设，提高整体经济效益。压减非生产性和管理性费用，严控管理费、租赁费和房屋维修“三类”费用，六项管理费用超支视同年度预算超支。将折旧、人工、财务等费用纳入全面预算，人工成本超过预算控制指标增量部分，全部进行消化；实行资金“有偿化”使用，减少占用，加快资金周转。

6、精细运行管理，强化预算过程控制

（1）推进全员成本目标管理标准化。制定全员成本目标管理、全面预算管理、经济活动分析、内部价格和政策执行五个方面的工作方案，涵盖管理制度、责任体系、基础台账、管理成效、机制与文化建设、考核兑现等十多个方面、几十个大类、几百个节点，并将其固化成制度，实现全员成本目标管理体系的标准化。

（2）优化预算运行管控。建立固定成本增量自行消化机制、财务预算与资金联动运行机制、经营性项目预算投入回报机制，有效传递预算压力。成立多个成员部门组成的“年度预算运行组”，确定预算压减目标、重点工作任务、责任目标和“保效增效”工作内容，发现问题制定措施及时处理。实行严格预算审批、严格TR控制、严格业务量管控、严格资金支付的“四严格”监控，降低预算外事项的发生。

（3）优化重点项目费用管理。作业管理开展高成本措施增油经济界限评价，推行作业“联产联责”和“优质优价”，减少修井费用；用电管理开展“提液能耗潜力评价与一体化治理”工作，提高机械采油效率，降低电费；实行构建网上资产超市，制定盘活闲置资产激励办法，鼓励各单位积极盘活存量资产，减少租赁费用；企业内部关联交易改变结算时间点，减少贷款和利息支出。

7、依托信息化平台，完善全面预算体系

（1）建立全面预算信息系统。按照全面成本预算梳理的节点，归集、完善标准化的数据支持系统，整合生产经营过程的系统信息资源。以源头采集的生产参数为依据，开展单元预算，动因分析，最终实现“预算到单元、管理到单元、优化到单元、分析到单元、评价到单元”，由此将勘探开发、施工建设、服务保障等信息建成统一信息平台，为成本全面预算提供数据支持。

（2）拓展ERP应用范围。完成HR系统中的薪酬信息与ERP系统的人工成本信息的实时集中过账。建立完善物资暂估流程，实现物资入库、存放、出库的全过程核算。

三、实施全面成本预算管控，企业整体经济效益提升

1、全员成本意识增强，效益理念深入人心

第一，通过各种形式宣传全员目标成本管理，在员工中树立起“全员管理”的经营理念，集中全体员工的管理智慧。第二，落实考核机制，将所有的成本预算都纳入考核，使企业人员都负有成本控制责任。第三，大力开展相关技能培训和标准宣贯，使员工的实践知识和操作技能得到深入锻炼和广泛提升。

2、成本发生动因明晰，预算管理体系持续优化

借助先进的信息化平台，分析、梳理、明晰成本产生的动因，逐步形成生产项目和成本项目互为前提、同步优化、共同提高管理水平的良性循环格局。完善固定成本增量自行消化、财务预算与资金联动运行、经营性项目预算投入回报等运行机制。理顺了影响企业效益的相关费用分担机制，石油工程市场保有率在80%以上，关联交易结算率同比上升8个百分点，实现了各板块的互利共赢。

3、会计信息质量改善，风险防范体系进一步完善。

在全系统全员参与的双向控制全面预算管理模式下，设计梳理完善报表、总账、应收、应付、资产、成本等6大类业务流程，使业务量与价值量相互匹配，会计核算的原始凭证、业务量、合同等会计基础信息质量得到改善，有效规范了企业生产经营风险。

4、成本运行质量明显提高，可变成本有效降低

一是从产品销售、物资采购挖掘增效点。消除原油差价、调整外方分成油销售流向、加快天然气推价等举措增效上亿元；降低物资采购成本近10%。二是狠抓重点项目管控，降低可控成本。修井措施有效率同比提高1.2个百分点；机采系统效率提高0.6%，百米吨液耗电下降0.02千瓦时；物业户均运行费用同比下降9%，供暖单位面积综合成本同比下降7%，供水漏损率、产销差率同比下降1.2和0.9个百分点。三是实施全成本预算考核，减费效果明显，管理费用同比降低15%以上。

5、资产资源配置更加合理，利用效率显著提升

完成资产调剂上百项，对外转让闲置资产4千多项，减少低效和重复投入。明晰资产权属关系，以租赁形式解决不同单位之间资产相互占用的问题，严格控制非生产租赁资产，节约大量租赁费，提高了存量资产效益。对公共事业分摊、土地租金等调整为月初结算，加大钻井预付款力度，保证了资金到位率，减少了施工和服务单位的贷款规模。实行资金有偿使用，综合平衡不同单位建设项目的付款时间，提前偿还部分银行贷款，降低财务费用。强化清理各种应收款，通过债权转让和多方抵账等措施，有效缓解了资金压力，发挥了企业整体资金效益。

6、全面预算管控水平提升，企业整体经济效益向好

通过实施成本全面预算管控，培育了节约型企业文化，形成了全员参与成本管控的理念，发挥了企业管理系统的整体联动优势。2013年，内部预算达标率同比上升5个百分点；原油产量同比增加21万吨，稀油自然递减率同比降低0.1个百分点，优化投资结构，新井产量同比增加4万吨，开发成本降低0.3美元/桶；优化产量结构，调减高成本原油产量6万吨，原油产量、成本预算联动调整机制初步形成。供电网损率同比降低0.3个百分点，发电标煤耗同比降低1.82个百分点，供水产销差率同比下降1.45个百分点，供暖单位综合能耗同比降低1.7个百分点，超额完成了上级下达的利润等各项生产经营任务。