地市媒体如何走好融合发展之路
——湖州日报报业集团“抓三实、促融合”的探索与实践

□ 文/沈振建

地市媒体如何走好融合发展之路
——湖州日报报业集团“抓三实、促融合”的探索与实践

□ 文/沈振建

今天，传媒领域正在经历一场重大而深刻的变化，地市级报社如何规划、设计，走好融合发展之路？湖州日报报业集团“讲实际、重实用、求时效”的理念与探索对今天的媒体转型有借鉴、思考意义。

地市报 融合发展 实力影响力 湖州日报报业集团

一、讲实际

在传媒领域正在经历的这场重大而深刻的变化中，地市级报社如何设计、走好融合发展之路？

在融合发展战略谋划上讲实际至关重要，决定成败。我们体会到要把握好“三大实际”：

1.分析发展形势必须讲实际

湖州日报报业集团党委高度重视从讲实际出发对集团发展形势的分析工作。

从外部发展空间的现实压力看：第一，自互联网诞生以来，人们接触媒体的方式发生着从静止、被动到主动、参与的重大转变。传统平面媒体更面临着前所未有的复杂传播环境，前景堪虞。第二，新形势要求与读者更贴近，讲究受众的分众化，于是，报纸越办越多、越分越细、越来越厚，目标市场的指向性更加明确，同样投入的精力就越来越多。但目标市场细化后，小众化的经营收益产出也存在不确定性。第三，市级报纸与县级媒体竞争的压力尚且存在。中心城区广告经营相对饱和，市级报纸在县内还有发展潜力可以挖掘。从外部看，其他地区，市级党报进军县区，甚至是省级媒体进军县区，其中也不无虎头蛇尾、被迫撤出的情况。这样的威胁，湖州同样存在。与县级媒体同台竞技，有优势也有压力。

从文化产业发展的现实压力看：第一，集团已基本完成文化体制改革确定的各项目标任务，某些方面还走在全省前列。如印刷已转制改企，发行已转企，采编与经营已双分离，网络已组建有限公司，中层干部职务与职级已分离，身份与分配分离等等，都提前基本完成改革任务。但报社作为党政机构的延伸，政治性、公益性不会改变。第二，随着报业市场的竞争，整合、扩张、做强已迫在眉睫，但不能无限制扩张。湖报集团这两年的发展，就紧紧围绕一直熟悉的领域做好报业延伸产业的发展，不盲目追求快捷扩张。

从全媒体发展的现实压力看：第一，宣传报道平台如何融合。我们现在的架构，包含了报纸、杂志、网站、服务热线平台、城市电视、手机报、电子阅报栏、流动宣传车等。这些平台，究竟该怎么融合，融合到什么程度，都只能在实践中探索。对于未知的前景，投入与产出往往不能很好地反映预期，这就是问题所在。第二，员工素质如何提升。从“单媒体型”向“全媒体型”转变，这方面的人才缺口非常明显。对于全媒体人才的培养，措施能有几何？湖报集团这两年采取的是报社与电视台的对口交流、岗位互派。然而，目前参加的人数还较少，成效也没有那么快显现。

2.明确发展目标必须讲实际

如何变挑战为机遇，变压力为动力，创新驱动，转型发展，实现湖报集团又好又快的发展？

集团确定的主要目标是：紧扣“创新驱动、转型发展”这一主题，用力抓产业拓展和提速增效，用力推动队伍建设和深化改革，高起点谋划、高标准进位、高驱动见效，加快构筑现代传媒体系和现代产业体系，努力把湖报集团建设成为具有较大影响力和较强竞争力的文化传媒集团。经过三至四年的努力，力争实现三个“翻一番”。

（1）媒体的影响力翻一番，受众面从目前的约75万人（次）左右，力争达到150万人（次）以上。

（2）经济收入总量翻一番，从目前的1亿多元，力争达到2亿元以上。

（3）人才数量翻一番，中高级人才从目前的约50人，力争达到100人以上。

我们明确的主要任务是：以“两个提供”（提供适应的内容、提供适合的方式）为核心环节，办市委市政府满意的媒体、办百姓喜闻乐见的媒体、办市场竞争力强的媒体；以“两个创新”（创新经营结构、创新增长方式）为重点环节，开拓广告发行主业、开发文化创意产业、开掘经营体制机制优势；以“两个健全”（健全高效的制度、健全成长的体系）为主要环节，全面增强各级干部干事业的激情与能力、全力提升员工创先争优的素质与干劲、全新打造人才脱颖而出的制度与环境。

3.谋划发展重点必须讲实际

进入“十二五”时期，湖报集团党委会社委会一班人将思考谋划的重点放在如何“转型升级、跨越发展”上。持续不断地做好创新驱动、融合发展文章，努力实现报业产业的又好又快发展。

首先，这一重点的核心任务是，把湖报集团建设成为较大型现代传媒文化集团。这是一个自加压力、负重奋进的目标，是一个高级形态、跨越发展的目标。实现这一目标，必须落实两项至关重要的任务，即“全力增强传播力、舆论引导能力达到新高度”“全力推进产业发展、文化产业规模和实力达到新水平”。

其次，这一重点的路径是“转型升级”，速度是“跨越发展”。“转型升级”是中央及各级党委政府的要求，也是“十二五”发展的必由之路；这是报界把握新机遇、迎接新挑战、加快新发展的唯一选择，是从兄弟报社成功与教训中得出的重要启示。从湖报集团的发展历程看，必须提出这一主题。前些年，报社先后经历了“建设期”和“加速期”两个历史发展阶段。“建设期”是成立报业集团之前，主要是建设报业中心（印务中心）、解决资金困难问题，建设媒体、解决媒体不强问题。“加速期”是集团建立到2013年底，特别是这两年，集团实现了单一媒体向综合媒体转变，媒体数量翻了一番；集团本级广告收入和利润翻了一番左右；基本完成了文化体制改革确定的各项任务。因此，下一步，湖报集团提出跨越发展是必然选择和自身要求。

第三，这一重点的落脚点是在实现跨越发展上。经过认真分析，湖报集团完全有责任、有必要、有实力实现跨越发展。一是市委提出要建文化强市，湖报集团有责任承担更多更重的任务。二是发展重点已经明确，发展布局已经拉开，只要创新破难、真抓实干，通过努力能够实现。三是发展的人财项目等“要素”具备一定条件。

二、重实用

地市级报社在融合发展具体操作层面重实用至关重要，决定成败。湖报集团重点在三方面下功夫、做文章、求实用：

1.创新升级方式，打造现代传媒体系，在着力提升传媒影响力上下功夫

湖报集团转型升级的主攻方向是，从传统报业向现代传媒集团转变。用3年时间，打造“1+5”的现代传媒体系。

所谓“1”，即报刊业。建立“1+X”的《湖州日报》报系，建立“1+X”的《湖州晚报》报系，建立“1+X”的《湖商》刊系。

所谓“5”，即：

（1）建立一批网站。在做大做强湖州在线新闻门户网站的同时，建立和发展5个网站。建立以湖州在线为主的网站矩阵。互联网发展，要形成“1+X”的格局，即以湖州在线为龙头，湖州日报网、苕溪网等专业新闻网站和汽车、房产等专业服务网站为补充的发展格局。使湖报集团成为全市互联网产业的集聚区和研发地，让网站的规模化效益更突出。

（2）发展移动媒体。着力办好“湖州手机报”，全力办好“掌上湖州”“湖州发布”。建立以湖州手机报为主的信息联播。集中报纸、杂志、电视和网站资源，集中办好这张手机报纸，为其发展提供便利，进行有效宣传和包装。进一步扩大手机报的覆盖面和应用领域。将城市电视滚动字幕、出租车LED滚屏字幕、阅报栏滚屏字幕和湖州手机报短信推送这四个平台有效整合，建立全市范围内多平台覆盖的城市信息播报平台，让公共信息发布与商家广告宣传全城无死角覆盖。建立以掌上湖州为主的微信矩阵。要利用自身优势，建立掌上湖州子微信号，加强与受众的互动，发挥新技术优势，扩大媒体传播力。集团手机App发展要整合报纸、杂志、视频资源，集中做好一个产品——掌上湖州，避免重复建设和受众分散。加快掌上湖州App的研发，逐步完善功能，将其建设成湖报集团移动互联网领域的拳头产品。功能上要既包含本地新闻、本地视频播报、互动评论等新闻功能，更要重点开发叫车服务、违章查询缴费、水电费交纳、房屋信息、求职招聘信息等生活服务功能，并将其作为发展重点。建立以湖州发布为主的微博矩阵。由湖州在线建设并维护好“湖州发布”官方微博，将其建设成为市里重大事件和主题宣传的第一发布平台，设立专门办公室，配备专职编辑，按要求有序开展与网民互动。由湖州在线牵头建立湖州政务微博平台，将各机关部门的政务微博进行统一管理、展示和发声。

（3）发展“城市电视”。建立以城市电视为主的视频联播。集团目前从事视频制作播出的有两个媒体，湖州在线和城市电视，节目定位和内容上存在差异，各不影响，但缺乏沟通与合作，媒体资源缺乏整合。要建立视频联合制作和播出机制，实现视频资源共享，视频内容一次制作，多平台播出，充分发挥网络的集纳和点播优势，发挥户外屏幕强制和公开优势，发挥手机客户端便携优势，将视频节目联动播放，扩大宣传效果和影响。两个媒体要优势互补积极开拓视频节目新形式，在IP电视、企业电视台等方面进行有益探索和尝试。

（4）拓展户外媒体。重点抢占户外宣传的稀缺资源。落实党报进社区、农村的要求，以中心城区为核心，以周边乡镇为延伸，大力发展电子阅报栏，着力扩大党报的覆盖面、影响力。按照美化、亮化湖城的要求，积极开拓中心城区核心商贸区内重要宣传位，争取一批优质户外广告宣传位，建立一批重点资讯发布平台。

（5）建立网络和数字出版社。着力构建好以IT技术为支撑的媒体形态。基于专业性网站，积极开拓电子商务市场，针对目标群体，创办有市场潜力的电子商务平台，探索电子商务的创收渠道和办法，为细分市场下的客户群提供周到、细致、体贴的电子商务服务。在依托集团现有技术团队的基础上，广纳贤才，着力加强IT技术力量，并在此基础上进一步建立起湖报集团的“数据库”，将稿件、图片、视频等内容有效管理和利用，为媒体融合提供技术支持。

2.创新产业结构，打造现代产业体系，着力在提升产业竞争力上下功夫

围绕“兴强实体、平台承载、产业支持”三个重点，其发展路径是：“1+3”。所谓“1”，即把握一个方向，转型升级兴实体，创新驱动强实体，加快建立现代文化产业体系；所谓“3”，即“三驾马车”，发展三大产业，“传统媒体产业+新媒体产业+文化创意产业”。

（1）转型升级加快传统媒体产业发展。一是依托《湖州日报》《湖州晚报》《湖商》杂志，加快构建现代报系、刊系，力争纸媒广告收入达1.2亿、发行收入超3500万元以上。二是依托印务公司、机关文印中心，大力发展商务印刷，力争收入达到5000万元。三是加速拓展户外媒体产业，力争收入突破3000万元。

（2）调整结构加快新媒体产业发展。一是加快构建“1+X”（湖州在线+专业新闻与经营网站）的网络媒体发展平台，力争收入突破1000万元；二是拓展城市电视发展空间，力争收入超1000万元；三是积极发展一至两个“数字”产业项目，实现产业发展的新突破。

（3）主动作为加快文化创意产业发展。抓紧湖州文化创意中心项目的策划包装、施工建设，努力使该中心成为报社产业发展的新增长极、文化创意产业的集聚点、转型升级的示范园。

3.创新成长方式，打造现代人才体系，着力在增强发展的持续力上下功夫

牢固树立人才是第一要素的观念，打造一支具有政治家素质、新闻行业水准、企业家眼光、廉洁奉公的敬业精神和深厚内力并且能带领一支创新队伍的中层干部团队；具有对媒体政治社会责任深刻领悟、对新闻事件有深刻认识、对采编经营业务有深刻运用的专业人才团队。

第一，培育上抓高起点。开展骨干授课、“师带徒”等各项育人活动；重视借用“外脑”，请专家、“名人”对员工进行专业培训；深化案例培训、实战培训以及外派培训等载体手段，丰富培训形式，提高培训实效。

第二，机制上抓高效应。加大职务与职级、身份与分配、职称评定与聘用三项制度改革的力度，建立足够的奖惩考核体系、职务能上能下体系和完善的人员能进能出体系，充分调动员工积极性创造性。

第三，引进上抓高素质。扩大视野，广揽人才，加大采编、经营、管理人才的引进力度，尤其是要面向全国招录一批高学历、高职称、高级管理的“三高”人才，努力改变人才结构，不断提升人才档次。

三、求实效

地市级报社在融合发展业绩考核层面上求实效至关重要，决定成败。主要体现在速度、实力和动力三个方面：

1.千方百计向市场要速度

湖报集团按照集团化、企业化、市场化要求，着力做好“增长哪里来”这篇文章，面向市场、开拓市场，向市场求发展、要速度、谋跨越。

壮大主业实现了新发展。集团围绕传媒业这一主导产业，一方面，着力提升现有产品质量，另一方面，千方百计开发面向市场的新“产品”，不断提升“产品”市场占有率。传媒产品从过去两个增加到19个，增长了8.5倍，实现了单一传媒向综合传媒产业的转变；受众从过去的10万人，增加到25万人，增长了1.5倍；传媒主业从过去的5000万增加到1.7亿元，翻了两番多。

运用新技术实现了新发展。集团拓展信息综合发布平台——城市电视，年收入增长30%；加快“湖州在线”新闻网和“湖州手机报”的发展，网络收入达到300万元，年增长50%；发展了湖州汽车网、住在湖州网等一批专业性经营网站，电子商务已成为集团新的增长点。

加速投资实现了新发展。没有投入就没有产出，就没有发展后劲，更谈不上加快发展。我们先后投资5000多万元加快文化产业发展。如：投资近千万元，建立了数字阅报栏等户外传媒平台，年收入达到450万元；投资近千万元，从国外引进了彩印设备，实现从传统印刷报纸向报纸、杂志、图书、工业包装等综合印刷的转变；投资400万元建立湖州市民服务中心，改造湖州市出租车电召平台，每年为市民提供60多万人次服务；投资建立了浙北拍卖行有限公司，年佣金收入达300万元；投资250万元，对湖笔博物馆进行了改造和提升，年参观人数和经营收入分别增长30%和25%；投资1000万元组建了湖报实业有限公司，开始进军户外广告业和服务业；投资500多万元，重组兼并浙江赢家文化发展有限公司，开启立足纸媒兼容户外广告的经营之路，等等。

2.全力以赴向提高要实力

传媒产业的发展，不仅要有发展速度，更要有发展质量和经济效益。近年来，集团坚持科学发展，创新驱动、转型发展，不断提高传媒实力、经营实力、人才实力。

创造一种新的产品质量，提高了媒体实力。我们把产品质量建设放在首要位置，以创新为手段，以受众为中心，不断适应市场需要和提升市场占有率。围绕报业产业发展壮大，突出“经营报业”的理念，按照“专业化经营、高度化管理”战略，进一步推进报业产业经营的一体化、专业化、集约化发展。

创造一种新的经营结构，提高了经济实力。抓增长、促调整、强主体，是经营工作的主线。集团注重搭建经营价值链，积极发展新产业，最大限度释放经营能量。充分发挥优势，大力发展文化创意产业，加快建设湖州市文化创意中心（报业二期），依托“赢家”“湖报实业”等公司开拓文化创意产业，精心组织房交会、车展会、婚博会各类活动，文化创意已成为集团新的增长点。进一步调整了广告区域结构，从根本上改变市外少、县区广告偏少的现状；进一步调整了广告品种结构，覆盖各行各业，使广告分类更加专业化，销售领域多元化；进一步调整了广告价格结构，彻底改变广告价格偏低的现状；进一步调整了产业收入结构，使集团产业向多元化发展。

创造一种新的育才方式，提高了人才实力。注重树立人才是第一要素的观念，建立健全与集团发展相适应的人才培养、引进、使用新体制新机制，着力打造“三个团队”，即具有政治家素质、新闻行业水准、企业家眼光、廉洁奉公的集团领导班子团队；具有敬业精神和深厚内力并且能带领一支创新队伍的中层干部团队；具有对媒体政治社会责任深刻领悟、对新闻事件有深刻认识、对采编经营业务有深刻运用的专业人才团队。在培育上抓高起点，深化了导师帮带等各项育人活动，重视请专家、“名人”组织讲学，深化“案例之星”评选和研讨交流活动，还创新了以“员工讲评、领导点评”为主要形式的星期一夜校学习制度；在机制上抓高效应，加大职务与职级、身份与分配、职称评定与聘用三项制度改革的力度；在引进上抓高素质，每年面向全国招聘专业人才，并加大力度引进新闻行业优秀人才，为报业产业发展注入“新鲜血液”。

3.齐心协力向改革要动力

按照集团化企业化的要求，着力深化各项改革，建立与集团发展相适应的领导体制和治理构架，以及科学高效的运行体系和工作机制，不断增强了集团的生机和活力。

集团的管理体制和运行机制得到进一步完善。实施党委会、社委会的工作规则，使集团的各项决策更加科学化；厘清编委会、经管会的工作职责，加强对宣传和经营业务的指导协调；完善各媒体各单位内部的领导体制和运行机制，使之成为集团发展的重要实体。

人事与分配制度改革得到进一步深化。完善了“按绩晋级”制度，使员工晋级制度化。深化“三分离”改革，建立与企业化管理相适应的干部制度、分配制度、用工制度。加快员工收入分配制度的改革步伐，充分体现奖勤罚懒、奖优罚劣要求。推进中层干部竞聘上岗，营造能者上、庸者下的环境。进一步推进“末位”职工待岗制改革，激发全员创业创新热情。

经营体制和经营方式改革得到了进一步推进。按照统分结合的要求，进一步理顺了关系、明确了职责。逐步形成了新产业拓展的工作机构、运行体系，最大限度地开拓集团的新产业。进一步完善财务结算制度、目标责任制考核制度及各项经营管理制度，充分调动各经营主体的积极性、创造性。

编 辑 文璐 wenlu@xinhuanet.com

发展中的湖州日报报业集团

湖州日报报业集团前身可追溯到1955年创刊的吴兴县委机关报——《吴兴报》。1981年更名为《湖州报》。1983年撤地建市时，《湖州报》升格为中共湖州市委机关报，1985年更名为《湖州日报》。2008年12月建立湖州日报报业集团。目前，集团共有员工500人。所属媒体从前几年的《湖州日报》《湖州晚报》增加到2014年的四类19家媒体。其中纸媒12家：《湖州日报》《湖州晚报》《湖州星期三》《长兴时报》《德清时报》《安吉时报》《南浔时报》《湖商》《湖州旅游》《MORE》《浔商》《乐享车生活》，网络媒体4家：湖州在线、湖州日报网、苕溪网、“住在湖州”；电视媒体1家：城市电视；移动媒体2家：湖州手机报、掌上湖州。标志着湖报集团从单一纸质媒体向综合媒体转变，开始跨入全媒体时代。另有湖州日报印务有限责任公司、湖州日报社文化传媒发展中心等七个下属公司。2013年集团总收入1.76亿元，其中广告收入1.05亿元，首次突破亿元大关，利润2100万元。新闻获奖数量逐年增加，2013年省级好新闻获奖作品达到12件（其中，《湖州晚报》囊获浙江新闻奖一等奖3件，为当年省内地市报之首，创晚报历史之最）。集团荣膺湖州市服务业优强企业、湖州市文化创意企业。2014年5月，集团荣获中国报业协会颁发的“中国报业融合发展奖”。