基于生命周期理论的企业集团财务发展战略研究

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企业集团是生产集中和资本积聚规模大小的表现，也是社会化大生产和社会主义市场经济向纵深方向发展的产物，它的出现对社会经济的发展起了加速和推动的作用，对改善人们的生活和促进人类社会的进步起到了很大的作用。在二十几年的发展中，我国的企业集团，经历了跌宕起伏，虽已经取得了很大的进步，但还存在着很多问题，特别是财务方面，造成企业集团资产流失，盈利能力降低，持续经营和发展能力减弱，甚至致使企业破产。因此，对企业集团的财务战略进行研究具有重要的意义。

一、生命周期理论与企业集团财务问题

生命周期理论是由美国的经济学家雷蒙德·弗农于1966年在《产品生命周期中的国际投资与国际贸易》一文中提出的。它从产品生产的技术变化层面出发，分析了产品的生命周期以及对贸易布局的影响。他认为，产品和生物一样都具有生命周期，会先后经历创新期、发展期、成熟期、调整期和衰亡期五个不同的阶段。企业的生存和发展也同样有着生命周期，此时企业集团的财务问题就会影响这个企业的生命周期发展阶段。

随着市场经济的日益成熟，我国开始使用“企业集团”这个概念，通过不断发展，创办了很多带有中国特色的企业集团。我国企业集团正在持续发展，随之许多企业集团的财务出现了一些问题，比如，企业集团内部产权结构不够清晰、预算管理困难、资金管理松散、内部集权与分权不当等。这些企业集团的财务问题都会影响企业的生存与发展。

二、企业集团财务发展战略的内涵与特征分析

（一）企业集团财务发展战略的内涵

企业集团财务发展战略是指企业以总体战略的统筹为前提，以财务战略环境为分析的起点，以价值分析为基础，促进企业集团资金长期、均衡、有效的流转并且以实现最优化配置为衡量标准，以实现企业集团整体价值最大化为目标的战略思维方式、决策及控制活动，是企业总体战略的重要组成部分。企业集团财务战略由集团公司制定，如果使用不当的财务策略，财务危机可能随时发生。但是如果企业能正确制定并有效地实施财务战略，就可以增加企业价值。

（二）企业集团财务发展战略的特征分析

企业集团财务发展战略主要有“战略共性”和“财务个性”两个基本特征。

1.企业集团财务发展战略的“战略共性”。企业集团财务发展战略的共性主要有全局性、长期性、导向性和适应性。全局性是指财务战略是企业未来财务活动的总体规划和行动纲领，抓住全局性对企业的各项财务活动、规划都有着重要并且权威的指导意义。长期性是指企业制定财务发展战略的主要目的是为了实现企业的长远且持续的发展。财务战略一经确定便会对企业以后较长一段时间内的财务活动产生极其重大的影响。导向性是指企业集团的财务发展战略决定了企业今后较长时期内财务活动的目标、发展方向以及实现目标的基本方法和途径，企业的一切财务活动都应该紧紧围绕战略有效的实施和开展。适应性是指财务战略把企业和企业的外部环境一体化，通过考察、分析外部环境的变化来分析环境可能给企业财务带来的机会和威胁，从而使企业加速适应外部环境的变化。

2.企业集团财务发展战略的“财务个性”。企业集团的财务战略具有相对独立性，财务战略属于企业职能战略的一部分，并不仅仅是企业生产经营过程中的附属职能，对企业整体发展有着深远的意义。财务战略谋划对象具有特殊性，财务战略要解决风险与回报、收益增长、偿债能力、盈利能力、生产管理与资本经营之间的矛盾，这些冲突都是因为财务战略谋划对象具有特殊性。财务战略的实施主体具有全体性，财务战略的制定与落实是由企业经营者、财务部门、财务职能部门经理三位一体完成的；企业集团制定的财务战略必须与企业集团其他战略互相适应，互相配合，涉及到企业其他各个部门的财务战略制定和实施，并最终由企业经营者负责调整。

三、不同生命周期阶段的企业集团财务发展战略制定

企业集团在不同的发展阶段，或者说是不同的生命周期，制定和实施的财务战略是不相同的。财务战略是服务于经营发展的某个特定阶段的，必须根据企业集团发展周期来制定。管理部门对企业集团总体发展战略做出最确切的基本定位，这决定了作为支持、执行与保障体系的财务战略必须与总体战略相互配合。

（一）创业时期的财务发展战略

企业在创业时期总体上还很不成熟，财务能力薄弱。为了更加有效地利用紧缺的资源并最大程度上发挥财务整合的优势，此时企业集团适合采用平稳的财务战略。创业时期企业大多是负债筹资，筹资成本较高，企业要承担很大的风险，此时采用股权资本筹资方式是最佳选择。创业时期只有母公司拥有投资决策权，所有子公司均没有投资决策权。由母公司决定未来投资方向，对未来投资发展的领域以及投资的步骤提出意见，各子公司依据总体规划确定投资项目核算所需资本并且上报，母公司决策机构收到上报后进行讨论，通过后进行资金配置，更有效地发挥投资规模和资源配置的协同效应。企业集团在创业时期的收益比较低下，为了确保企业可以平稳的运行还需要不断进行资金积累。因此，采取零股利的分配政策相对合理，通常没有进行股东分红。如果企业不得不进行股利分配，则考虑以股票的形式发放股利。

（二）发展时期的财务发展战略

发展期也叫成长期，企业集团可以适度地扩大规模，并加强以营运规模的整体控制与对资本的有效管理为内核的财务能力。单方面的资本供给已经远远不能满足企业在投资与运营中对资本的需求，而在采用通过税后收益留存比率或者追加股权资本投入来填补资金缺口的同时，对以负债的方式融资也要酌情考虑，包括长期融资方式和短期融资方式。比如商业信用借款、对外发行债券等。企业债务的规模必须控制在合理范围内，要与企业集团的发展步伐一致。与创业时期的母公司集权所不同的是，随着企业集团市场占有率的不断增大，在竞争中的优势不断显现出来，员工对企业集团整体财务战略实施的主动性将会显著提高。怎样调动企业管理者和企业员工的积极性、创造性，如何增强他们的责任感，促使资金的使用效率、资源配置与经济效益的同步提高，成了企业集团所要考虑的一大难题。而其中一项有效而且重要的举措则是在投资时采用适度分权策略。发展时期企业集团的财务特征与企业的经营风险决定了该时期应采用剩余股利政策或零股利政策，并以分配股票股利为主导，辅以适当地分配现金股利。

（三）成熟时期的财务发展战略

成熟时期企业集团适宜采取稳健的财务战略，并加强以策略创新、资本营运、业务评估为核心的财务创新与发展能力。相对于创业期和发展期，激进的发展方式是对创业期和发展期财务战略的能量释放，负债规模可以适当扩大，并有效发挥财务杠杆的作用。如果企业集团的条件相对成熟，可依据某一部门、分公司或者子公司的经营成果，对财务进行统筹规划，通过上市走公开募集资金的道路。成熟期的企业集团应该既关注在核心业务上有竞争优势的方面，同时巩固现有的生产能力，采取“一拖多”模式，依靠现有的核心竞争力，走出一条以核心框架下的项目投资为主导的多元化经营的发展道路。此时企业集团资金充足，采用剩余股利政策已经不适应企业的壮大，因为股东对投资的收益抱有很高的期望，如果在这个时期企业收益不高，股东对投资的积极性就会降低，从而影响企业集团未来的再融资能力。

（四）调整时期的财务发展战略

企业处于调整期后，企业集团应该采用调整型财务战略，并加强财务危机识别与处理能力。经过一段时期的调整，企业集团可以像成熟时期一样拥有较高的负债规模，没有必要改变其激进型的资本构成，因为调整期正是企业集团在创造新的活力，这个阶段风险较高。将要进入新的业务领域，投资部门要集中财权和财力，合理调配资源以确保企业集团的创新发展。高回报要有度，它必须以不影响企业集团今后发展所需投资为基础，采用和剩余股利政策具有相同效果的分配政策。

四、结语

企业在制订了合理的企业集团财务发展战略的前提下，如何有效地实施企业集团财务发展战略，提高企业竞争力则变得非常重要。首先，构建与企业财务战略相适应的组织支持系统是实施财务发展战略的组织保障。其次，为了有效地实施集团财务战略，重视人才的合理使用必不可少。作为人力资源管理的重要原则就是 “安排合适的人负责合适的工作”。在财务战略的实施过程中，除了加强人才优势，必须明确财务人员作为重要人力资源在企业中的地位。本文对企业集团财务战略的制定和实施进行了深入的研究和探讨，如果企业能正确制定并严格而高效地实施企业的财务战略，它就可以有效地增加企业价值与回报。但是如果运用不当，整个企业经营便会瘫痪，财务危机随时可能发生。一个正确有效的财务发展战略有助于企业获得持续的竞争优势，更有助于有效地增加股东收益。因此制定和实施正确的财务发展战略对企业集团地发展有着决定性的作用，也对我国经济健康快速的发展有着深远意义。