企业转型中生产序列岗位人员的绩效考评与激励——以国航为例

● 李玺

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一、研究背景

截止到2011年12月31日，中国国际航空股份有限公司（下称“国航”）共拥有以波音、空中客车为主的各型飞机432架，平均机龄6.77年；经营客运航线已达282条，其中国际航线71条，地区航线14条，国内航线197条，通航国家（地区）30个，通航城市143个，；通过与星空联盟成员等航空公司的合作，将服务进一步拓展到181个国家的1160个目的地。国航注重绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理，但在目前还存在许多问题需要解决。由于大部分生产序列岗位没有建立完善的考评体系和激励机制，也没有将其考核标准纳入薪酬体系的依据中，因此生产序列岗位人员的绩效考评和激励与企业的薪酬体系存在一定的矛盾，导致企业的薪酬体系无法发挥更好的激励作用。本文针对生产序列人员（以国航飞行签派序列为例）采用访谈法和经验总结法，结合关键绩效指标（KPI）设计生产序列人员的绩效考评指标，考核方法采用360度绩效考评法，考核指标权重设计采用层次分析法（AHP）,对绩效考评结果的评价采用模糊综合评法。首先，从不同层面分析目前存在的主要问题及其成因，提出解决措施，并落实到相应的绩效考评指标中；第二，结合国航实际情况，设计生产序列人员绩效考评体系；第三，经过对各种绩效结果评价方法的比较，建立国航生产序列人员模糊综合评价模型，将考核指标的定性数据转换为定量数据，便于培训需求分析和生产序列人员的技能提升。通过本文的研究，探讨适合国航未来发展的生产序列人员的绩效考评与激励制度和体系，为国航的业务生产序列的人力资源管理打下良好的坚实基础。

二、生产序列人员绩效考评存在问题及成因

（一）国航转型后绩效管理发展现状

国航股份企业员工共计3.5万人，其中半数是事业管理单位的员工，解决好这部分人员的绩效考评和薪酬激励问题，对于国航的生产效率和质量的提高至关重要。国航2008年组织转型，公司薪酬标准得到统一规范，但该薪酬体系的建立不是基于职位分析、职位评价建立起来的，而是受历史影响、依靠发展经验判断其各岗位价值，从而制定各职位薪酬级别。在国航现有生产序列中，“同工不同酬”的现象比较明显，不同级别的员工从事着同样的岗位工作，履行着同样的绩效合约，而岗位胜任能力标准又不尽相同。目前国航推行的绩效合约更多的是针对企业各二级生产部门，并没有真正将绩效合约形成一个系统的管理反馈。因此，需要讨论并提出可执行方案，加以解决。

（二）生产序列人员绩效考评与激励所面临的困难

1.绩效管理系统不健全。 目前，国航只有考核各二级生产部门的总指标，而没有各生产岗位的绩效考核指标及标准，绩效考评与定岗评级资质要求不匹配，评级晋升制度也不健全；

2.绩效管理措施难以落实。在绩效管理系统建设方面，公司没有进入到考核流程与系统建设结合的阶段，因此，目前各个生产序列岗位的绩效管理活动主要凭借各级管理层对其下属的约束；

3.现有定岗评级资质要求与实际生产业务要求不符。

4.定岗评级资质没有打破传统“熬年头”的惯例。

目前，国航运控中心持有飞行签派执照人员共计286人，占国航运控中心总人数的一半多而从事具体飞行签派生产工作的人员总数为128人，占持有飞行签派执照人员总数不到50%。飞行签派属于国航生产序列人员，同时也属于技术人员，而技术人员的特点，一是具有相应的专业特长和较高的个人素质；二是具有创造性、独立自主性；三是学习能力强，追逐专业前沿知识；四是不崇尚权威，成就意识强；五是个性化需求明显，对激励措施的敏感度高，流动性意愿强；六是工作过程难以控制，工作成果难度量。（刘凤霞，2010）由以上特点不难看出，企业中的生产序列人员是企业的核心技术力量，也是企业管理难度最高的人群，但同时又是企业必须管理好的一支队伍。因此，对生产序列人员的绩效衡量和评价就显得格外重要。

三、国航生产序列人员绩效指标设计

国航绩效考评现存问题，主要是由于国航生产序列人员的考核基于工作任务完成情况，而并未能突出飞行签派序列人员的核心能力与业绩。国航生产序列岗位的发展与国航的发展是相辅相成的，生产序列岗位处于国航企业战略实施角色，因此生产序列岗位绩效考评的合理科学发展对于国航来说至关重要。

除了粮食运输，对于钢材与矿石运输的影响不大。2017年中国直接出口美国钢材占出口总量1.57%。由于钢铁“去产能”，加上美国长期对中国钢材产品进行贸易调查，中国出口至美国的钢材持续呈现下降的态势。加税难以改变中国钢铁生产趋势，对上游铁矿石进口影响同样不大。

（一）飞行签派序列绩效考评体系设计

图1 飞行签派序列人员绩效考评指标体系

本研究通过对飞行签派高级经理、高级副经理、项目经理以及技术骨干等进行访谈，利用访谈法与经验总结法，提取和设计飞行签派序列人员绩效评价指标。绩效考评指标体系如图1。

（二）飞行签派序列绩效考评指标权重

1.层次分析法（AHP）确定权重步骤

对飞行签派序列人员绩效进行全面考评。根据实际业务生产需要，现将飞行签派序列人员绩效考评定性指标分为五个等级，即A（远远超出预期目标，结果卓越）、B（超出预期目标，结果优秀）、C（达到预期目标，结果良好）、D（基本达到预期目标，结果一般）、E（低于预期目标，结果待提高）。权重是一个相对概念，是指某一指标在整体评价中的相对重要程度。指标权重反映的是企业绩效重视的领域，企业的战略分解重点应给予较高的权重，才能体现出管理者的引导意图和价值取向。层次分析法（AHP）是确定考评指标权重的一种重要方法，也是得到认可和广泛应用的一种方法（戚湧 、李千目，2009）。层次分析法的操作顺序见图2。

图2 层次分析法操作顺序

应用层次分析法分析一个决策问题，首先需要对该问题进行分解，形成若干个层次，根据各层次因素与因素之间的相互关系，形成一个表达决策问题的递阶层次结构，具有四层递阶层次结构示意图，如图3。

通过构建递阶层次结构，建立判断矩阵，对判断矩阵进行过一致性检验，计算层次单排序权重和总排序权重，最终得到了方案层元素相对于目标的权重或者优先排序，据此可以做出相应的决策。（何逢标，2010）

2.飞行签派序列评价指标权重的确定

图3 递阶层次结构示意图

通过问卷调查法以及层次分析法（AHP）对飞行签派序列绩效考评指标的权重进行确定，本文借助层次分析法软件yaahp计算飞行签派序列考评指标权重。目标层就是确定指标权重；准则层是价值观、能力、业绩；指标层是工作态度、工作理念、工作创新思路、基本能力、业务能力、创新能力、工作效果、项目情况、工作效益；方案层是28个三级指标。得出飞行签派序列人员绩效考评指标权重汇总，如表4。

表4 飞行签派序列人员绩效考评指标权重汇总表

（三）飞行签派序列指标比较

表5 飞行签派绩效合约与新绩效考评体系对照表

四、生产序列人员绩效考评实施的落地措施

（一）科学的绩效考评流程

生产序列人员绩效考评的主体由部门领导和员工组成，部门领导包括高级经理、高级副经理和项目经理，反映部门领导对生产序列人员的管理情况。员工是指部门内同事和部门间同事，反映生产序列人员的协作和服务情况。生产序列人员绩效考评工作可以通过国航OA系统来完成，考核电子流程图见图4。绩效考评结果可应用于薪酬分配、岗位调整以及生产序列人员晋升、培训和职业规划。

（二）绩效考评落地保障措施

1.领导重视，公司人力资源部门要负责生产序列人员绩效考评的具体工作，成立绩效考评管理委员会，研究审定绩效考评工作总体方案，制定实施计划，协调绩效考评工作中出现的问题，培训晋级绩效考评知识和理念。2.制度保障，颁布《生产序列人员绩效考评管理办法》、《生产序列人员绩效考评实施流程》，制定《生产序列人员薪酬管理办法》、《生产序列人员培训办法》、《生产序列人员岗位交流办法》、《生产序列人员职业生涯发展指南》。3.文化保障，企业文化是生产序列人员绩效考评运行的 大环境，对生产序列人员绩效考评全过程有着潜移默化的影响和控制作用，企业文化对考核者的评价态度、打分分布等都会有一定影响，因此塑造良好的企业文化和绩效考评氛围至关重要。4.软件支持，搭建生产序列人员绩效管理系统和飞行签派员统一排班系统。5.构建企业激励机制，采取的措施：一是绩效优秀的生产序列人员推荐为集团或公司级专家；二是绩效优秀的生产序列人员每年安排一次疗养；三是绩效优秀的生产序列人员给予更多机会参与企业交流、培训，开阔视野，了解发展趋势；四是绩效优秀的生产序列人员推荐给民航局或民航高等院校，发挥其优势，进行校企联合项目的研究。

图4 生产序列人员绩效考评电子流程图

五、总结与管理建议

（一）人力资源部门与其他部门沟通协调机制

人力资源部门应积极地帮助其他部门进行多角度深层次的生产经营和人力资源调研，为生产业务序列人员制定出更加合理的培训计划、薪酬方案、绩效考评及激励机制，建立长期有效的沟通机制从而促进国航业务部门的发展。

（二）绩效考核指标制定要从实际出发

企业转型初期，形成良好的制度规范是一个好的开始。除了引入量化指标，在企业的软指标上也需要加强。比如根据在绩效考评工作开展前期，需要做好宣贯工作，绩效考评工作的开展需要被考核对象的理解，这样才能使得这项工作顺利开展。

（三）实现岗位级别动态管理

企业的KPI要与考核员工的各项绩效指标挂钩，根据企业发展的需要和实际，使绩效管理与生产序列岗位职责紧密结合，通过绩效考评实现国航生产序列人员级别的动态管理，建立退出机制。

（四）激励机制需立体化

企业转型后期，薪酬给生产序列人员带来一些心理上的影响，一方面需要时间来解决，另一方面需要组织对其进行激励补偿。从激励的角度看，要坚持循序渐进、变化多样的原逐步将初期薪酬的一些局部负面影响消除掉，使得生产序列人员在长期的不同类型的激励下更加乐于付出和工作，以达到绩效考评激励的目的。

（五）国航生产序列部门充当重要推动者的角色

实现生产序列人员科学排班管理，打破班組式排班管理，在不违背局方规定的前提下，实现人力资源共享最大化。通过排班管理，科学地划分公司制定的岗位级别，将工作以定量的方式展现出来，为公司人力资源部门进行后续薪酬调整做依据。

在未来几年的发展中，国航各生产部门应切实的对生产序列人员的需求进行统计，做出详细方案，将生产与未来人力资源发展结合，推动生产的同时带动人力资源发展。而以上这些职责需要企业来赋予或指定，并做大力支持，只有这样，国航在人力资源的竞争力才能日益增强，从而形成企业核心竞争力，早日实现企业战略目标。

1.彭剑锋：《绩效指标体系的构建与维护》，复旦大学出版社，2008年版。

2.刘凤霞：《高新技术企业R&D人员绩效评价与激励方法研究》，天津大学出版社，2010年版。

3.戚湧、李千目:《科学研究绩效评价的理论与方法》，科学出版社，2009年版。

4.何逢标：《综合评价方法MATLAB实现》，中国社会科学出版社，2010年版。

5.李泽尧：《中国式绩效考核（操作版）》，广州经济出版社，2011年版。