浅析基于胜任力模型的工程项目经理选聘

昆明理工大学管理与经济学院 杨红娟 杨栩

施工企业如何能在激烈的竞争中站稳脚跟，更好地生存发展，主要决定于施工项目管理是否高效，即所建项目的质量是否达标，工期是否按时完成，经济效益与社会效益是否良好，这将直接影响施工企业的形象、信誉，甚至是生死存亡。工程项目经理是施工企业法定代表人在工程项目上的全权委托代理人，是项目实施的最高领导者、组织者和责任人，根据企业法定代表人授权的范围、内容和时限，对工程施工项目自开工准备到竣工验收的全过程实施全面管理[1]。工程项目经理作为建筑工程项目管理的核心，对项目的成败起着至关重要的作用，所以选聘一位能够很好胜任项目经理这一职务的人才是项目成功的关键因素之一。胜任力模型注重挖掘能驱动个人在该职位上做出优异工作绩效的深层次的内隐特征，基于胜任力模型的工程项目经理选拔能够帮助施工企业更好地预测和选拔出能创造高绩效的工程项目经理。

1 胜任力及胜任力模型

胜任力(Competence)这个概念于1973年由美国著名心理学家麦克里兰在其发表的文章《测量胜任力而不是智力》中首次正式提出。其认为传统的智力测验、能力倾向测验和学术测验对少数民族、妇女和社会底层人士是不公平的，并且在预测个人工作绩效高低、职业生涯的成败和生活中其他重要成就的准确度上存在较严重偏差，并提出用测验胜任力的方式来克服这些缺陷。在该文章中，他将胜任力定义为：胜任力是与工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机，是可以通过实证来可靠测量的个体特征[2]。

自胜任力理论提出以来，受到了理论界和实业界广泛的认同与研究，他们相继对胜任力这个概念进行了诠释和界定，其中受到学术界认同较高的是Spencer在1993年对胜任力做出的较完整的定义：胜任力是指能够将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量的并且能显著区分绩效优劣的个体特征[3]。

胜任力模型(Competency Model)则是特定组织中某一职位要求的优异绩效所需的知识、能力、技能、动机、个性、品质等一系列胜任因素的结构化组合[4]。

2 基于胜任力模型工程项目经理选拔的优势

目前，我国大部分施工企业倾向于从企业内部选拔聘用某一工程的项目经理，包括经理或局长委任、基层部门推荐与公开竞聘三种选拔方式。很多施工企业由于缺乏规范、科学、完善的工程项目经理选拔聘用制度，使得工程项目经理的选拔聘用存在以下三种弊端：

(1)招聘流程不够严谨，缺乏公平性。因为缺乏严格的项目经理选拔聘用制度，招聘流程不清晰、不严谨，很多施工企业常常发生上级直接指派满足资质条件的某一亲信担任某工程项目的项目经理和谁的关系铁、后台硬就选聘谁等徇私舞弊现象；存在人脉广、渠道多，为施工企业联系到工程业务或承揽到项目的人直接被任命为该工程项目项目经理的情况。以上这些情况屡见不鲜，对于真正能够胜任项目经理这一职务的人才来说缺乏公平竞争的平台，不利于施工企业项目管理领导人才的储备，以及竞争力的提升。

(2)人才测评标准不够清晰、准确，测评工具不够科学。大部分施工企业仅从项目经理岗位的工作分析中确定项目经理的任职资格和素质能力条件。从一些施工企业项目经理选拔管理制度和招聘网站上项目经理的招聘信息中可以看出，施工企业较注重项目经理人选的职称、工作经验、学历、专业技术、项目管理知识和法律法规知识、组织领导能力、沟通协调能力、身体素质、道德品质、责任感等较外显的素质和能力，而对于更潜在的、深入的价值观、内在驱动力等因素的提及较少；同时，缺乏科学详细的考评指标评分标准，评分的主观性较强，缺乏准确度高、科学的测评工具，很多企业仅从过去的工作表现、工作绩效中考察竞聘者是否具备某项知识、技能、能力等，这样并不能准确地选拔出真正能够胜任且创造高绩效的项目经理人选。

(3)招聘人员不够专业。招聘考评工程项目经理的工作人员素质参差不齐，不具备某些专业知识，如项目质量、技术、成本预算等，没有丰富的项目施工实践经验，选聘小组成员间的知识、素质、性格等不能达到很好的互补；同时，未接受过人员招聘甄选知识与技术的培训指导，这也大大影响了最后的选聘决策，降低了选聘的效果。

基于胜任力模型招聘甄选是在构建出合理完善的某类岗位人员胜任力模型的基础上进行的，该模式注重“人—岗—组织”的匹配，不仅要求所招聘的员工要具备在该岗位创造良好绩效所需的技能、知识、品质、自我认知、动机等各种特质，同时要符合企业的战略目标要求、企业文化等；岗位胜任力模型科学、全面地描述了驱动个人在某一岗位上创造出良好绩效所需的各类胜任因素，极大地提高了企业招聘的效率与效果；通过描述分析哪些胜任因素可以通过培训获得，哪些胜任因素很难通过后天的学习、纠正就能获得，可以区别出应聘者中最有可能在该岗位产生高绩效的人选；与传统招聘甄选模式仅以工作分析和候选人过去的行为、经历与成就作为选拔考评的基础相比，基于胜任力模型的人员招聘甄选更倾向于判断和预测候选人未来能否在该岗位产生高绩效，很好地弥补和完善了传统招聘甄选的不足。基于胜任力模型的工程项目经理选拔聘用模式有利于施工企业甄选出符合施工企业战略、企业文化以及某一工程项目要求的有成功潜力的项目经理人选；减少了在达不到施工企业期望的项目经理身上的投资；提高了工程项目经理选拔聘任工作的全面性、系统性和有效性。

3 基于胜任力模型工程项目经理选拔的流程与具体措施

为加强监督指导，确保工程项目经理选拔聘任的高效、公开、公正与公平，增强项目经理人才的竞争意识，使施工企业能够在企业内部选拔出真正适合某一工程项目的项目经理人选，本文提出如图1所示的基于胜任力模型的工程项目经理内部公开选拔流程，具体操作有以下十步：

第一步，构建出施工企业工程项目经理胜任力的通用模型。对于工程项目经理胜任力模型的构建首先需要在企业内部建立一个临时的工作小组，小组成员3～7人即可，选定要研究的工作岗位后，确定该岗位的绩效标准，选取分析效标样本结合企业战略、愿景、目标、所处行业外部技术、政策等环境的新要求和企业文化等资料，并编制胜任力词典，通过行为事件访谈法、情境测验法、职能分析法、专家小组法、问卷调查法等方法收集和分析数据，逐步构建出该施工企业工程项目经理通用胜任力模型，并验证模型的有效性。

第二步，编制计划投标工程项目经理岗位说明书。根据需选聘项目经理的投标工程的投资规模、建设单位招标文件中的规定及要求，添加相应的胜任因素到已验证的工程项目经理通用胜任力模型中，最后，根据完善后仅针对计划投标项目的项目经理胜任力模型所包含的的各类胜任因素编制本企业对于计划投标工程项目的项目经理岗位说明书。

第三步，组建项目经理选聘评审小组。从本企业人力资源部、工程部、总工办挑选5名人员组成计划投标工程项目的项目经理选聘评审小组，负责编制工程项目经理选聘计划；联系各专家、领导及职工，布置考场；负责资格审查、应聘者胜任力测试；发布、公示选聘消息；协调、处理选聘过程中出现的问题；查处选聘工作中的违纪事件。同时，该小组成员应具备良好的表达沟通能力、观察力，以及项目施工管理专业领域的知识和技能，在选聘工作实施前该小组成员需进行相应的培训，以提高选聘的信度与效度。

第四步，请专家对各项胜任力的重要度打分。项目经理选聘评审小组成员认真编制该投标工程项目经理胜任力词典，请专家对照该胜任力词典并结合投标工程项目的工程类别、建设的重点和难点等实际要求，对该投标工程项目经理胜任力模型里的各类胜任力的重要度打分。可以以十分制或百分制的形式打分，每个因素权重的得分可以是加权平均得到，也可以为减去一个最高分和一个最低分后计算剩余得分的平均值。为尽量降低专家评分的主观性，可以以两两比较的形式打分，评分分数中，“1”表示因素n与因素m同等重要；“3”表示因素n与因素m相比，因素n稍微重要；“5”表示因素n与因素m相比，因素n明显重要；“7”表示因素n与因素m相比，因素n非常重要；“2,4,6”则表示重要性介于上述两个相邻判断的中间值；“1/a”是指因素n与因素m相比得分若为a，则因素m与因素n相比得分为1/a[5]。每个胜任力权重得分是综合各专家的打分由层次分析法计算得出。

第五步，在施工企业内部广泛发布工程项目经理选拔聘用信息。工程项目项目经理选拔聘用通知应包括竞聘岗位、选聘工作原则、新编制的投标工程项目经理岗位说明书中提及的任职资格与条件、工作要求、选聘时间与程序、选聘形式与方法、报名方式与截止时间、纪律要求等，并附《公开选拔工程项目经理报名表》。将该选拔聘用通知发布在企业网站、公告栏，以及传送给各建项目的项目经理部联系人的邮箱中，确保该信息被尽可能多地被有意愿、有条件竞聘该项目经理岗位的人才接收到。

第六步，对所有应聘者进行初步筛选。项目经理选聘评审小组审查竞聘者提交的报名表中专业、资质、工作经验、年龄等硬性条件是否属实且是否符合竞聘条件要求，材料属实且符合硬性条件的竞聘人员还需进行身体检查，身体素质良好者皆可进入项目经理胜任力测评环节，并由竞聘评审小组成员通知其参加胜任力测评的时间和地点；不合格者直接淘汰。

第七步，对进入初试者进行胜任力测评。项目经理选聘评审小组首先根据所构建的适用于计划投标工程的工程项目经理胜任力模型的内容设计测评标准，包括根据该投标工程项目经理胜任力词典确定测评内容、测评要素、分级评分标准及各测评要素权重(即第四步中专家评分法确定的各胜任因素权重)。对于竞聘者胜任力的测评需结合行为描述面试、情景模拟面试、评价中心等不同的测评工具。为了消除考评人员评分中的主观因素的影响，竞聘者的测评分数可采用模糊数学方法计算得出，如模糊综合评价法、模糊物元分析法等。测评结果划分为不同等级，如优秀、良好、合格、不合格，测评结果属于优秀的且排在前三名的竞聘者可进入到个人竞聘演讲环节，其余竞聘者登记入企业后备项目经理培训库，对这些入库者进行有针对性的培训与提高，以期将来能够成为可以胜任项目经理的人才。

第八步，个人竞聘演讲。初试成绩得分最高的3名候选者在随机抽选的20名经验丰富的职工、5名中高层管理人员与5名项目经理选聘评审小组成员组成的工程项目经理评审大会上进行个人竞聘演讲。演讲需编制、播放PPT，时间控制在15～20分钟，演讲的内容应包括个人基本情况、主要工作经历与工作成绩、本人胜任该工程项目项目经理职位的优势、担任该职位的工作思路、结合工程实际与技术特点进行项目管理方案。个人竞聘演说结束后，预留的10分钟为与会人员和演说竞聘者自由提问与答辩时间。

第九步，与会人员民主投票推荐。候选者竞聘演说结束后，组织与会的30名人员进行不记名投票，每票只选一个最佳参选者，并现场唱票，根据最终票选结果决定拟聘用项目经理人选；落选的另外两名竞聘者登记入企业项目经理人才库，所有入项目经理人才库的职工在以后的项目经理选聘中可以被优先考虑。

第十步，聘任工程项目经理。在公司的网站与公示栏中对拟聘项目经理人选进行公示，倾听广大职工意见，接受群众监督，公示期限为5天。公示期间如有对拟聘用人员有异议的可直接向项目经理选聘评审小组或上级单位反映情况；公示无异议后，由施工单位局长或经理正式聘任，人力资源部下文办理聘任手续。

4 结语

工程项目经理是施工项目的最高领导者、协调组织者和管理者，对工程项目的成败起着至关重要的作用。胜任力模型在人员招聘选拔中的应用研究愈加丰富，实用范围愈加广泛，该模式的高效性、系统性、全面性已在实业界和学术界受到越来越多的认可。本文设计的基于胜任力模型的工程项目经理选聘流程提出了更加规范、严谨的内部公开选拔流程，测评指标更加具体、完善、贴切，测评工具与考评分数的计算更加科学、客观、准确，将更有利于施工企业选聘出有潜力能够胜任，且未来能够为施工企业创造出优秀绩效的工程项目经理人选。

[1]许四发.对建筑企业项目经理责、权、利的探讨[J].重庆交通学院学报(社会科学版),2004(4).

[2]David McClelland.Testing for Competence Rather Than for Intelligence[J].American Psychologist,1973,28(1).

[3]Spencer L M,Signe M S.Competence at work：Models for Superior Performance[M].John Wiley & Sons.Ins,1993.

[4]黄春新,何志聪.胜任力模型如何适用于高科技企业研发团队的管理[J].管理方略,2004(8).

[5]Saaty T.L.The Analytic Hierarchy Process[M].McGraw-Hill International Book Company,1980.