论电力工程项目的成本管理与优化策略

高兰

(四川省电力公司乐山电业局，四川 乐山 614200)

在工程项目管理中，成本管理是其中非常重要的内容之一。有效的成本管理可以最大可能地降低成本，实现成本的最小化，从而达到获得利润最大的根本目的。因此，我们应该高度重视电力工程项目的成本管理工作，想方设法优化其成本管理策略，确实加强成本过程控制，以实现成本管理的实效性。

一、电力工程项目成本管理中存在的主要问题

经过大量的实践表明，在电力工程项目成本管理中，存在的问题还比较多，其中，笔者认为至少应该包括以下六个方面的问题：

（一）成本管理意识有待提高

一是部分管理人员成本管理意识不强，很多电力项目施工企业的成本管理还比较粗放，没有树立全员成本管理意识。有的企业片面地认为成本管理仅仅是财务部门的事情，与其他部门无关；二是成本控制比较滞后。在成本控制时，往往只注重对已经发生的成本进行事后分析，往往于事无补，造成的损失难以弥补。没有形成成本全程控制理念，对事前成本控制和事中成本控制认识不到位，没有真正落实；三是在成本预算管理中，对出现的问题处理不及时，缺乏执行力。当发现出现违法成本预算管理规定，或是成本预算控制不力的情况，对相关责任人的追究缺乏力度，没有起到威慑和警惕的作用。

（二）材料管理不严

浪费现象严重材料费用占整个工程造价的60%～70%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些电力工程项目使用前无计划，使用时没有严格的领料用料制度，仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重。

（三）成本核算流子形式。指导意义不大

一般来说，每个电力工程项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图和按现场指令算工程量，作为结算依据之一，但在施工过程中不能将成本预算和成本核算结合起来。

（四）工资总额超标

目前，送变电线路工程投标报价测算的依据定额为《电力建设工程预算定额第四册送电线路工程》(2006年版)，电力行业定额基准工为31元/工日，送电线路工为33.1元/工日。这个规定已经远远不鞥是实际上，全国送变电员工实际日单价均70元以上;临时工的工资单价依据地区不同，每日为50～60元，高出定额日工资30%～80%。

（五）建设场地费用控制乏力

在很多施工企业来看，在施工现场的调查研究方面做得不够到位，由于时间紧，任务中，存在着明显的粗放性，特别是没有进行深入全面地剖析，对施工项目当地政策信息了解不透彻，不全面，从而往往容易吃政策的亏，上政策的当，致使建设场地费用成本大大的增加。另处，在与当地与工程项目需要获得赔偿的人们之间关系的处理中，也具有较大的困难。因为，按照规定，这些因工程项目受损的人们，不能直接进行协议签订，常常容易出现无法按时足额获得赔偿款的现象。这些有着利害关系的人们，就会阻扰施工的正常进行，有个别人甚至借机敲诈，漫天要价，这样极易发生纠纷，从而导致工程项目不得不停工，造成项目停工的问题。有的甚至还会发生哄抢施工材料等恶性事件，从而影响了施工的正常推进，增加了工程项目的成本。

（六）实际工程量与招标工程量有较大出入例如，某电力工程公司在外地的一个110千伏线路工程，标书给定的基面开方量为5万立方米，而图纸要求的施工基面实际开方量为9万立方米，几乎超量80%。按每立方米土石方工程款40元计算，中标企业仅基面开方一项就要多支出160万元。

二、电力工程项目中降低前期风险成本的策略

在电力工程项目的前期成本控制中，应该注意采用行之有效的办法，才能奠定好成本控制的基础，是成本控制取得较大的成效。

一是尽量节约投标费用开支。在进行投标时，要开支出很多费用，如标书费、办公费等。在进行投标费用控制时，严格做好投标费用总额上限控制，对投标的开支的范围要进行明确地规定，实现责任量化管理考核。将目标的达成与相关责任人联系起来。对于投标费用，应该列出详细的投标费用清单，这样有利于进行客观公正的评价。

二是想方设法提高中标率。作为电力工程施工企业，应该想方设法确保中标率的提高。可以依托投标机构，以保证投标质量，提高投标的中标率。

三、强化过程管理，降低工程成本

（一）细化责任分解，加强责任成本控制，

项目责任成本，实际是将项目利润确定为零。执行结果利润越多，说明项目管理越好；反之，项目管理越差。项目部对各自的责任成本必须按管理责任和施工方式分解成三部分。第一部分是项目部本部门的现场管理费用开支，包括项目部开支的间接费用和不能并入间接费用的其他管理费用;第二部分是项目部直辖施工队自行完成的工作量;第三部分是协作施工队完成的分包工作量。责任成本一旦确定，项目经理的重要职责就是通过组织施工生产，加强过程控制，千方百计确保成本目标实现。

（二）加强分包项目管理

加强分包项目的管理，首先必须对分包方的资质进行严格审查，并确定合理、科学的分包工程造价。一旦确定分包方，应立即预期签订合同，并根据相关规定进行质保金扣留和工程款的支付，加强施工原材料和机械设备等方面就分包方的工程款超付、进度与工程质量与实际要求不符以及等漏洞的堵塞。与此同时，对分包的工程建立台账，根据合同号、分包方以及工程总价及时进行结算情况的记录。

（三）狠抓合同管理，降低合同风险成本

为降低合同风险成本，必须狠抓合同管理，并做好以下以下几方面的工作。首先，就市场行业开展调查研究，在确保质量的前提下进行货选三家，择优选购原材料；然后，以就近原则和最经济的合理的运输方式尽可能降低运输成本；再次，尽可能降低资金占用时间，科学合理的确定进货批次与批量，尽量减少材料贮备；最后，在施工过程中严把材料质量关的同时更应注重过程质量的管理，预防出现返工的现象。

（四）注重设计、技术部门的作用发挥

注重设计、技术部门的作用发挥，就必须找到直接造成费用增加的原因，并结合施工现场和过程进度的需要，应合理安排用工人数，确保设计、技术部门的作用得到充分发挥。

（五）从采购材料管理入手，做好成本控制

为控制成本，必须就原材料的采购入手，认真编制费用项目开支计划，尤其是采购过程中产生的差旅费、通信费以及业务招待费等费用实行定量定额控制，确保成本从源头。从基本真正得到有效控制。

（六）从人工费用控制入手，降低人工开支

在控制人工开支的同时，必须坚持在确保人工费用符合我国有关法律规定的条款下，就施工合同中出现的设计变更、差异、歧义以及工程量的增减等方面在确保工程质量和工期的前提下减少不必要的工期延长和人工的浪费，并在施工现场做好签证手续，如有必要便于事后进行索赔。

（七）加强财务管理，降低财务管理风险成本

为降低财务管理风险成本，必须加强财务管理，就成本费用进行预测和计划，并为成本费用的考核和控制提出明确的目标和要求，从而为分析和考核成本费用提供重要的依据，并把分析和考核的结果反馈至预测和计划成本费用阶段，从而为下一阶段的预测和计划提供参考依据。

（八）重视费用控制，降低管理成本

一是强化项目部现场管理费用的控制。为了强化项目部现场管理费用的控制，从而不断优化设计，以确保施工方案的经济性、合理性，并不断采用新技术工艺改善施工方法，从而实现控制成本的目标。二是在管理费用中，薪水、业务招待费以及差旅费约占50%。为降低这些管理费用，不仅要实行定额定量的控制，还应制定详细的开支计划，根据各项开支费用逐一制定指标，并实行精兵简政的策略，就出差手续进行严格审批，对于招待费用的开支，应坚持事前报告、时候审批的管理机制，结合费用的使用性质和部门的不同，就费用计划进行严格审核，并具体落实到部门和人员。

结语

总而言之，电力工程项目的成本管理直接与电力工程的质量、效益等有着直接的关系。它与工程项目的方方面面因素有着紧密地联系，是一项涉及因素多，比较复杂的工作。因此，我们应该高度重视电力工程项目成本管理工作，不断创新管理方法，提高管理的实效性，以工程项目获取效益的最大化。

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