公路施工企业成本控制方法

刘春燕

(黑龙江奥隆工程项目管理有限公司)

近几年，公路工程建设保持了一定的发展速度，为施工企业持续发展奠定了基础，但从利润而言，经济效益的增长速度远远低于经营规模的增长速度，效益与规模之间存在剪刀差，公路市场竞争激烈，运作不规范，低价中标已成为“市场规律”，而且业主对工期、质量、安全、现场文明的要求也越来越细，非直接投入也越来越大，利润空间大幅萎缩，创效十分困难，如何在这种环境下生存和发展已成为摆在施工企业面前的一个亟待解决的问题。为适应这种激烈竞争的环境，施工企业应建立项目内部承包机制，采取成本领先战略，进一步提升企业核心竞争力，建设节约型企业，以确保实现持续发展的战略目标。

1 编制成本目标的意义

成本目标作为项目成本控制的目标，施工企业项目经理部必须引起高度重视，项目中标后，根据项目实际情况编制的成本目标是确保预期效益得以实现的有力保障。

2 项目施工活动内容的必要性分析

项目施工活动清单列出后，第二步是要对成本控制的所有对象做进一步的分析，其目的是进一步分析和消除项目全过程中所存在的无效和低效活动;二是要分析每个活动所包括的工序或步骤的必要性，其目的是进一步分析和消除项目活动过程中无效和低效项目活动工序或步骤，从而节约资源、提高效率和降低工程成本。

项目活动必要性分析这项工作应贯穿施工全过程，并随着施工环境、约束条件和其他因素的变化随时进行，随时调整。尤其对突发性活动更要进行。分析过程中要充分考虑业主、监理、地方政府和主管部门、施工企业的要求，以满足各方利益和节约资源为原则来进行。

3 成本核算

3.1 成本核算的核心思想

各项目部要充分认识到成本核算对项目所起的作用，为真实反映成本的实际水平提供真实有效的数据，项目部必须认真执行基于施工活动的成本核算工作。

3.2 成本核算中科目设置

成本核算的前提就是做好科目设置工作，其设置依据就是项目所发生的施工主体活动(工程量清单)、施工管理活动和施工辅助活动(临时设施、其他直接费、调遣)，科目设置的出发点就是把施工活动的成本绩效水平达到真实的反映。

3.3 成本核算中的票据管理

成本核算要想达到准确，必须做好票据的基础工作，包括工长报告单、人、机、料作业单、各种结算单、运料单、领料单、发票等原始票据，否则核算工作就会串项，所提供的成本数据也会偏离实际。因此项目部要从基础工作抓起，首先要根据工程实际情况，明确成本核算科目设置，在这一环节，必须本着收入与成本配比的原则进行，如某个核算科目，它包括清单中哪几项施工活动或施工内容，那么这一规定要形成文字，所涉及的工长、材料工、统计员、核算员等参与人员必须都了解这一规定，这样原始票据从出票人到财务核算，都按此规定操作，成本核算的准确性就会提高。其次项目部要对所发生的全部费用进行分析，每发生一笔费用，均应明确其归集的核算的科目，同时核算员要积极与相关人员沟通，对不清晰的地方要多了解，坚决杜绝图省事、盲目下账的现象。

4 成本分析

4.1 成本分析的目的

施工企业要求项目部必须成立成本管理中心，组长由项目经理担任，副组长由承包集体选出，其他承包集体成员和会计、计划员等人员作为组员。项目部的成本管理中心其职能一是负责项目成本日常管理工作;二是对项目实际发生的成本定期予以公示和分析，施工企业要求项目部成本管理中心副组长必须于每月财务报表后5日内组织中心人员召开成本公示和分析会，同时在重大施工活动(分项工程结束)或者一半以上承包集体成员提出要求时，副组长均要组织召开此会议。并对会议形成纪要，专人保管。

4.2 成本分析的内容

成本分析从大的方面包括三方面:一是实际成本与成本目标的对比;二是实际成本与承包指标的对比;三是实际成本与计量收入的对比。每一大方面还包括各施工活动的资源(人、机、料等)的对比。

4.3 成本分析的频率

成本分析的频率，施工企业要求对于大的施工活动(分项工程)，施工完成10%时，应进行一次成本分析，其目的是总结既定的成本管理经验，分析目前的管理模式是否存在问题，是否有需要改进和完善的地方;施工完成50%时，也应进行一次成本分析，这次分析要比第一次分析更细致，因为规模已达到一半，各种操作和管理经验已经成熟，目前的支出已能反映出完成此项活动的成本水平，从而能预测出整体成本水平，这时若还存在问题，就必须引起高度重视，必须找出出现问题的原因和纠偏措施，立即予以改正;施工完成100%时，项目部要马上把成本进全，进行全面的成本分析，总结盈亏原因，总结经验和教训，以便为下个施工项目积累经验。

在成本分析频率上，施工企业原则上要求每项施工活动应进行三次成本分析，项目部在此基础上可自行加密，尤其是路基土方，频率应加密，至少保证每月一次。

5 成本考核

5.1 成本考核的目的和意义

项目部在内部承包机制实施后，必须建立一种成本考核制度，无论对参与承包的承包集体成员，还是未参与承包的部分职工，只要其涉及成本支出的，都应建立成本目标责任制度，为了考核每个人在成本管理方面的绩效，也必须实施成本考核制度，以便给予参与成本支出的每个人给予正确的评价和适当的奖罚。

5.2 成本考核的操作

为使成本考核存在操作性，项目经理必须在成本目标的基础上建立成本目标责任制度，以每项施工活动的相对指标或绝对指标作为其目标，可定期(每月)或不定期(工程完成比例)进行分析和评价，对每个人的考核资料以数据说话，并建立相应的奖罚机制，这样做的目的还可以充分调动未参与承包的职工的积极性，以便充分发挥其主观能动性，形成一个合作的团队，为一个共同的目标并肩努力。