优化选拔培养机制加强国有企业干部队伍建设

当前，随着全球经济一体化进程的加快和知识经济时代的到来，人才资源已经成为企业的核心资源，人才资源管理对于企业发展的重要作用也已经成为业界共识。企业之间的竞争，说到底是人才之间的竞争。加强和搞好国有企业的人力资源管理，既是当前大多数国有企业必须解决的一个重要课题，也是众多国有企业的一项长期而艰巨的任务。本文结合广西投资集团有限公司后备干部建设实践，从后备干部选拔、培育和管理三个方面，对国有企业后备干部队伍建设进行分析探讨。

一、后备干部的选拔

（一）选拔方法

根据现有的国有企业人员管理体制，目前大部分国有企业的两级后备干部分别采用不同的选拔方式：公司级后备干部选拔由上级部门组织，人选主要通过民主推荐、考察审定的方式产生；中级后备干部选拔由国有企业自行组织，选拔过程中多引入竞争的方式，可将其归结为“五关六步”工作法，“五关”是指资格审查、专业素质测试、领导面试、组织人事部门考察、公司党委审定，“六步”是指推荐加“五关”的五项内容。

广西投资集团有限公司在中级后备干部的选拔过程中注重运用了两种方式，将尽量多的优秀中青年干部纳入考察范围。首先放宽入选范围。如2009年3月，投资集团启动深化组织、劳动、人事三项制度改革，对集团公司总部所有包括中层管理岗位在内的126个岗位全部实行竞聘上岗，参加竞聘人员的范围从投资集团总部扩大所属18家全资、控股企业，通过拓宽干部选拔范围，促进了投资集团人力资源的活化管理，激发了基层青年人才的活力。其次运用多种选拔途径，更加广泛地发现人才。选择采用领导推荐、单位民主推荐、公推、自荐四种方式进行，拓宽了投资集团发现和选拔人才的视野，为更多人才提供了展现自身才能的机会和平台。

（二）注意事项

为使选拔过程公平公正，选拔结果科学合理，在选拔工作中还应注意以下几点：一是在后备干部选拔开始前，必须先对各层级现有和需要的干部职数进行分析，做好后备干部人员规划，提出需要配备人选的数量和培养方向。二是注重克服公开选拔过程中出现的表现与实际不符的现象，既要做到公开公平，又要做到全面客观地评价人才，将临场发挥与日常表现结合起来。三是要将定期选拔与不定期选拔结合起来，将一届领导班子任期或三年作为一批后备干部的培养期，班子到届或每隔三年开展一次后备干部选拔。对上个培养周期结束时未培养成熟的后备干部，也将与各种形式推荐的人员一起重新参加后备干部选拔。在后备干部培养期间，将结合公司发展、人事变动情况，按需补充后备干部。四是将各级正职后备干部的选拔作为人才队伍建设的日常项目确定下来，建立一套完善的系统，防止出现到使用时就感到副职易配、一把手难选的现象。

二、后备干部的培养

（一）培养方法

一是理论和业务知识培训。后备干部培养应从理论和业务知识培训着手，提高后备干部的思想政治素质和综合知识水平。投资集团后备干部的理论培训工作以定期与不定期相结合、集中培训和送外培训相结合的形式，分层次对后备干部进行轮训。集中培训以思想政治素质、综合知识培训为主，送外培训以业务知识培训为主。理论培训应贯穿后备干部培养过程的整个三年。选拔结束后对入库人员进行综合知识集中培训。要进行培训需求调查，针对培训需求情况不定期召开前沿理论知识讲座，并按需开展后备干部外派学习。如投资集团通过不定期在星期五开办“广投讲坛”内部讲座，邀请全国各领域知名的专家学者讲授包括人力资源管理、企业文化、当前宏观经济形式分析等知识理论，为后备干部搭建一个文化、知识、经验学习交流分享的平台；同时，积极组织后备干部到其他大型国有、民营、外资、合资企业参观学习，注重开阔视野，提高现代管理能力。

二是工作实践锻炼。当前，国内企业常用五种实践锻炼方法对后备干部进行培养：定岗压担、多岗转换、上挂锻炼、下派任职、应急磨砺。企业应结合实际，针对经营销售、人事党务、技术研发、生产采购、战略财务五类不同培养方向的后备干部分别采取其中几种方法进行定向培养（见表1）。其具体操作方式是：①安排后备干部到重要岗位上经受考验、制定较高目标对后备干部加压培养；②开展不同岗位分工之间的交流，包括跨类别之间的交流，如政工到行政、行政到政工，研发到生产、生产到研发，进行多岗位培养；③开展基层到机关、机关到基层，子公司到本部、本部到子公司，工厂车间到职能部门、职能部门到工厂车间的上挂下派培养；④有意识地让后备干部面对突发事件去解决矛盾，进行应急磨砺能力培养。针对后备干部培养，广西投资集团有限公司对后备干部因地制宜实行上挂、下派、外派、交流或轮岗多种锻炼，为后备干部提供发挥才干的舞台，促进后备干部的成长，提高后备干部解决实际问题和驾驭工作的能力，同时，集团公司借推进项目贮备和建设之机，把项目建设作为人才成长的摇篮。

（二）注意事项

一是后备干部培养要有计划性。后备干部一经确定，就要以其今后上岗所必须达到的政治素质、知识结构、管理能力、专业水平为目标，制定分阶段培养计划，并把培养计划真正落到实处。层次越高的后备干部，其培养计划性就应越强。因此后备干部培养应与后备干部选拔周期相统一，三年一个整体发展规划，一年一个详细操作计划，才能做到有的放矢地开展工作。

二是后备干部培养要有针对性。在对后备干部进行实践锻炼前，必须对后备干部个体进行分析，了解其培训需求，结合实际情况，按照“缺什么补什么”的原则有针对性地进行培养。对已经过多岗位锻炼、工作经历较为丰富的后备干部，主要采取现岗位锻炼的方式，明确目标任务，严格要求；对经历相对单一的后备干部，要有步骤地进行岗位轮换，增加多岗位领导工作经验。在培养方式的选择上，还应注意普遍性与特殊性相结合，对外贸、研发、技术、财务等专业性较强的后备干部的培养，不宜采用跨系统交流的形式，应以定岗压担和同一类别内不同分工之间交流的方式进行。

三、后备干部的管理

（一）信息档案管理

后备干部选拔入库后，首先应为其建立信息档案资料，包括人员的基本信息、工作简历、职业发展意愿、培训记录、考核记录等，为后备干部的培养和今后的任用提供参考，并用于定期分析，为大规模调整和补充后备干部提供依据。在信息档案管理工作中，后备干部所在单位应配合好上级组织人事部门做好信息变动的及时上报工作，以确保后备干部库中人员信息的准确。

（二）考核与奖惩

后备干部名单不应一成不变，应实施动态管理，在培养周期内对他们进行考核与奖惩，实行优胜劣汰。在培养周期内，对已经被列入名单的人员，由组织人事部门逐年进行考核，对表现突出的，及时列入近期可使用范围，并将其调整到同职级的重要岗位，赋予一定的权限，这既是奖励也是考验。同时将那些在考核中道德品质出现问题、工作实绩不突出、发展潜力不大、群众意见较大、反映较差的干部及时调整出后备干部队伍。

（三）职业发展

对于后备干部的职业发展应做好几项工作：制定职业生涯规划，落实一帮一制度，建立阶梯型上升通道。要将公司发展战略对人才的需求和后备干部的职业发展意愿结合起来，帮助他们制定职业生涯规划，并指定培养人，建立一帮一培养体系，对其进行职业发展辅导。在岗位出现空缺时，按需提拔成熟后备干部，在岗位没有出现空缺时，可任后备干部为上级职务助理，进行上挂锻炼。在干部的选拔任用中，将后备干部队伍作为调整充实各级领导班子的主要来源优先考虑，创造条件及时启用成熟者。

四、值得注意的问题

（一）明确职责划分

后备干部既是在原单位工作的员工，又是公司的储备干部，这一双重身份决定了后备干部管理应实行组织人事部门和所在单位上下级共同承担，这就存在一个职责划分的问题。后备干部管理中职责划分的关键是要明晰各级工作的重点和交叉工作如何有效结合，如图1所示。

（二）注重备用结合

当前，许多单位的后备干部队伍建设工作存在“备多用少、备用错位”的现象，不仅没能助推公司的人才发展，反而给公司的人力资本造成巨大的浪费。为有效解决后备干部备用不一致的问题，应主要把握以下几个方面：一是把好入口关，紧密结合公司对各层次岗位设置情况，科学合理地选拔配置后备干部，挑选素质较高的人选。二是根据企业对人才的需求方向，有针对性地进行培养，减少因培养方向错误而造成企业和个人人生成本的浪费。三是要特别重视党政一把手后备干部的选拔培养，建立各级正职后备干部人才库，并真正下功去培养正职人选。四是建立后备干部优先使用制度，用制度来保证提高备用结合率。五是探索建立最长备用期制度，各级后备干部的最长备用期不超过6年，超过最长备用年限得不到提拔使用，应调整出后备干部队伍。同时，要特别注重提拔使用备用时间较长的干部，对备用时间达5年的干部进行重点研究分析，为这些后备干部的提任创造条件。

（三）营造能上能下的用人环境

各级后备干部的职业发展不仅与自身能力有关，还受到上一层级岗位职数的限制。呈金字塔形的领导岗位设置决定了后备干部上升的空间越来越有限，在上一层级职位没有空缺或增加时，后备干部只能一直是预备，必须让上一层级流动起来，打开干部队伍“出口”，才能形成人才队伍的各个层级的系统联动效应，为后备干部的使用提供有利条件。解决后备干部职业发展和干部职数限制的矛盾，可以采用以下方式：一是主动优化干部队伍结构，让现职干部中不合适的人员进行自然淘汰，给成熟的后备干部提供展示才能的舞台。如广西投资集团有限公司已初步建立了集团公司总部中层管理人员退出机制，将年龄偏大、身体或能力不适应领导岗位的人员安排至非领导岗位，腾出一定数量领导岗位，提拔一批懂经营、会管理、责任心强、富有开创精神的年轻干部充实到领导岗位上来，逐步实现干部队伍年轻化。二是实行领导干部任期制，明确干部在同一单位连续任职以及担任同一领导职务不得超过的最高年限，解决干部不犯错误不下来的问题，使干部“能下”的问题制度化。三是提倡“无功就是过”的观点，用实际业绩来评判干部是否称职，对实际业绩差、称职率低、不能正常履行职责的直接解聘，形成能者上、平者让、庸者下的用人机制。四是推行转序列人员管理。坚持民主测评，对管理能力差、群众满意度低，但在业务能力上具有一定造诣者，调整出干部队伍，纳入专家序列进行管理。

（作者系广西投资集团有限公司人力资源部副总经理、高级经济师）