呼叫中心人员离职原因分析与保持策略

毛磊

摘要：一直以来，呼叫中心行业都是一个人员流失率较高的行业。针对高离职率的现状，从员工个人、工作关系、经济机会等三大类因素来分析人员离职原因，提出呼叫中心人员保持策略B-P-S模型和具体措施。

关键词：呼叫中心；人员流失；保持策略

中图分类号：F241.4文献标志码：A文章编号：1673-291X（2012）22-0123-03

一、呼叫中心人员离职现状

呼叫中心（Call Center）源于美国，是为了客户服务、市场营销、技术支持和其他的特定商业活动而接收和发出呼叫的一个实体[1]。经过十多年的发展，国内的呼叫中心已经在电信、金融、政府及公共事业等行业得到了广泛的应用。截至2010年底，国内共有1 560家持证的呼叫中心企业，从业人员达几十万之多。虽然市场规模迅速增长，但目前国内呼叫中心的管理理念和管理实践都明显滞后。业内每年高达30%的员工离职率，成为行业发展的一大阻碍。

国内的呼叫中心与欧美国家相比还处在刚刚起步的阶段，无论在技术还是管理上都存在欠缺，高离职率虽然只是其中的问题之一，但却是对企业的生存和发展尤为重要的关键性难题。作为人员密集型行业，呼叫中心企业最主要的资金投入就是人力成本。据统计，培养一名专业的坐席人员，企业将为之付出5 000元以上的培训费用和3个月以上的培训时间，一旦人员流失，将造成极大的损失。除了培训成本付之东流，人员流失会直接影响呼叫中心的话务接通率，导致服务水平下降，客户满意度降低。

国内对于呼叫中心人员离职问题的研究十分匮乏，少数业内人士会在“客户世界”、“51callcenter”等呼叫中心网站上发表相关文章。但这样的研究相对零散，没有形成一个体系，其研究结果很难具有普遍效力。Sheridan（1992）[2] 指出一个完整的雇员保持策略应包括对流失原因的辨析、建立保持策略和具体实施三大部分。本文将依据这一原则对呼叫中心人员流失问题进行一次系统的分析研究，建立策略模型，提出解决问题的具体措施。

二、呼叫中心人员离职原因分析

迄今为止，对离职原因的分析概括还没有一个公论，其中Muchinsky和Morrow（1980） [3]的概括更容易被接受。他们将离职影响因素划分成三个维度：（1）个人因素（individual factors）；（2）工作关系因素(work-related factors)；（3）经济机会因素（economic opportunity factors）。其中个人因素反映了个人背景差异对离职的影响，工作关系因素反映了组织对离职的影响，经济机会因素反映了劳动力市场规律对离职的影响。这三个维度的划分切实而全面，本文亦将从这些角度来分析呼叫中心人员离职的原因。

（一）员工个人因素

1.教育水平。一部分观点认为，客服代表普遍教育水平偏低，综合素质不强，与愈加规范化和专业化的行业发展趋势相脱节。他们大多数刚从学校出来，专业知识、交流技巧都比较缺乏，当面对强势的客户时，他们会承受巨大的心理压力，这时，年轻的客服代表们往往选择逃离。另外，很多客服代表都在参加继续教育，希望取得更高的学历，寻求更好的发展，经常会出现学习时间和工作时间发生冲突的情况，这时他们中的绝大多数会选择放弃现有的工作。但是，事实上，据行业调查数据显示，学历越高的员工越容易流失。因为相对而言，他们更不愿意承受这种高单调、高强度的工作，并且他们更容易找到其他工作。

2.职业兴趣。话务工作相对枯燥，在呼叫中心工作多年的员工很容易对工作产生厌倦感，他们往往只以不犯错误来要求自己。久而久之，当激情耗尽，这些员工便会尝试其他行业而选择离职。

（二） 工作关系因素

1.组织的管理。组织的管理主要体现在组织公平性、内部人际关系、员工参与决策的程度、企业文化等方面。呼叫中心的一线坐席多是“80后”、“90后”，他们这一代人与20世纪70年代的人在观念上已经有了很多的不同。20世纪70年代的人可以为了一份工作承受更多的压力和委屈，而“80后”、“90后”会对企业、对自己的直接主管有更多的要求，他们希望平等地阐述个人的观点，希望更多的得到表扬和鼓励，而不是批评和指责。如果他们的直接主管管理水平不高，对待他们的态度不好、管理方式不当，或者呼叫中心缺乏公平的内部环境，管理层持有偏见、不善沟通，甚至冷漠敌视员工，人员流失率肯定会加大。

2.个体与组织间的匹配性。鼎韬管理咨询（DT）[4]认为致使呼叫中心人员流失率高的根本原因源于员工在“社会需要”、“尊重需要”及“自我实现需要”这一较高层次的精神性价值需求无法得到满足。在中国，呼叫中心行业虽然已经经过了十多年的发展，在专业性、业务复杂性等方面已不能同日而语，但社会认同度依然不高。在很多一线员工眼里这是一个没有未来的职业，这样的工作很难让人产生积极性，因此很多员工工作很短一段时间后就离职了。多数企业没有针对一线员工建立合适的职业发展通道，一线员工不清楚自己的职业发展方向，看不到发展的机会和希望。

3.员工工作满意度。在组织行为学中，通常认为工作满意度是最重要的，也是研究最频繁的一种态度[5]。国内大部分呼叫中心的工作环境较差，福利待遇处于社会中下层水平，多数员工不满意这样的工作现状，对企业的忠诚度极低，导致人员流失率高。拥挤的空间、嘈杂的环境、单调的工作、高度紧张的精神状态、职业病的困扰……这就是一般呼叫中心留在员工心目中的印象。企业对客服代表的服务质量有着严格的要求，多数呼叫中心都会设有绩效考核指标（KPI），例如来电接通率、工作饱和度、待机时长、平均通话时长、客户满意率等。不仅如此，普通的一线客服代表还需要接受各类新产品、新技术的培训及考核。为了提升服务质量而进行的定期的考核和培训，更加大了客服代表的精神压力。

（三）经济机会因素

1.工作机会。现代社会充满机遇和挑战，为求职者提供着各种各样的工作机会，多数人不会选择永远一成不变。目前中国高校还没有以客户服务为专业的设置，多数客服代表都有其他的就业选择，并且会是相对话务工作而言更为专业对口的选择。如果在呼叫中心的工作不能打动他，他完全可以选择从事其他的职业。

2.生活成本。James L.Price（2001）[6]在研究离职影响因素的模型中提出亲属责任会减少离职，但本文认为两者之间并非简单的线性关系，亲属责任也可能成为离职的重要原因，因为主动离职的背后有可能是一种被迫的选择。现今居民的生活成本是越来越高，呼叫中心的一线人员多数处在将要结婚生子的年龄段，面临着更大的生活压力，呼叫中心的工作不能满足他们的现实需求，他们将不得不寻找更好的工作机会。

三、呼叫中心人员保持策略模型

员工离职率是指离职员工占单位时间内员工总数平均值的比例。而员工的流失成本，根据英国特许人事与发展协会（CIPD）的界定包括离职成本、替代成本、过渡费用和间接费用四个方面。员工离职率越高，企业所需承担的人员流失成本就越高（如图1所示）。相反，要保持较低的离职率，企业就要为之付出较高的人员保持成本（如图2所示）。因此，本文认为，人员保持策略的目标是在成本合理的前提下，保持人员流动的可控性。

在众多策略方案中，分级策略可以灵活控制成本。本文以策略周期为分级依据，提出呼叫中心人员保持策略B-P-S模型（如图3所示）。

所谓常态化策略（Basal Strategy），是一项长期的、固定的、体系化的人员保持策略，是有效抑制高离职率的基础措施，也是一个企业完整的员工管理体系的重要组成部分。而常态化的人员保持策略应当包括有针对性的人员招聘制度、人性化的绩效考核制度、薪酬管理制度和职员晋升制度等。所谓定期化策略（Periodical Strategy），是与人员离职周期相适应的周期性人员保持方案，以维持员工离职率的稳定和可控。定期化策略可以包括定期的绩效辅导、部门活动等。所谓特殊化策略（Special Strategy），是指在发生离职率急剧上升的情况时，采取及时而有效的措施抑制离职率的急速攀升。这样的措施可以包括管理层给予员工的慰问，如发放福利；或者是管理层与员工的沟通交流，如职业规划特别会议等。B-P-S模型的应用能够有效保证离职率与策略成本的双重可控性。

四、呼叫中心人员保持具体措施

（一）有针对性的人员招聘制度

招聘是控制人员流失的第一步，呼叫中心在招聘一线坐席时，不一定要选择最优秀的人，关键是要找到合适的人。人员招聘应做到准确有效，同时成本可控。招聘的时候，就要考虑到一切可能发生的情况，将与人员保持不利的因素扼杀在萌芽中。考虑到呼叫中心特殊的工作环境，一定要在招聘时将真实的工作情况向应聘人员切实地解释，并描述呼叫中心坐席人员一天的工作，让应聘人员在培训上岗之前有充分的心理准备。

（二）人性化的绩效考核制度

1.对绩效考核指标进行科学优化。目前，业内的呼叫中心都有大量的绩效指标（KPI），甚至有呼叫中心的KPI多达一百多个。多数考核指标的考核效果并不明显，而且很多考核指标存在重复。KPI符合一个重要的管理原理——“二八法则”。吴战（2009）[7]认为在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八法则”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。只需抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的重心。因此，KPI宜少而精，重点突出，因地制宜，合理设置。对KPI基于“二八法则”的合理优化，既能减轻客服代表的考核压力，又能降低考核成本，同时也能有效完成考核工作。

2.以绩效考核为基础的激励机制。激励机制是提升员工满意度最行之有效的措施。考核激励首先要做到的是公开公正，因此要增加薪酬的透明度，宣传企业的福利制度，规范晋升机制，引导员工安心工作、公平竞争。其次要从薪酬管理和晋升制度双管齐下。根据赫兹伯格[8]的理论和研究，在影响人员流动的16个激励因素中，金钱只占排名的第十一位。但在如今市场经济时代，很多人都认为收入的多少代表的就是个人的能力、职位和地位的高低。因此企业的薪酬福利需要合理设计，除了将员工待遇稳定在行业平均水平之上，还要注重人性化的福利制度的设计，例如：为座席代表办理常见的保险、定期体检等。

（三）定期的绩效辅导

完善的绩效辅导应当包含两大方面，一是技能培训，二是心理辅导。培训不但有利于呼叫中心服务品质的提高，而且有助于员工的自身发展和增强对公司的忠诚度。客观来讲，培训也应该是呼叫中心运营工作中的重中之重，新品发布、流程更新、规范调整等都需要培训，所以也会经常听到有客服代表抱怨为何又要培训了。另外，要注重员工的心理辅导，员工在工作中的情绪和心态是十分重要的。请心理辅导专家定期开设心理辅导讲座，帮助员工建立乐观向上的心态和良好的工作态度，树立正确的人生观和价值观。作为电话服务，当客服人员心情愉快时，愉悦的情绪和声线是能让客户明显感受到的，客户的心情也随之愉悦，这样就能使沟通变得更加顺畅；另外，愉悦的心情也会使工作效率得以提高，并能感染周围的同事，全情投入工作。

（四）定期的部门活动

部门活动是可以加强员工间的交流，提升团队的凝聚力，同时也是培养企业文化的一个很好的途径。很多时候，留不住员工看似是薪资问题，实质是缺乏人文关怀。一味的提要求，忽略员工的感受，往往适得其反。良好的人际关系和亲和的文化氛围能够增强员工的认同感、归属感和忠诚度。可以定期组织外出旅游、聚会派对、文娱活动，在特定的节日给员工发放礼物，甚至是定期装扮办公室，改善工作环境。著名的“雷尼尔效应”就很能说明工作环境的重要性。

（五）管理层给予员工的慰问和沟通

管理层需要建立“以人为本”的员工关怀理念。对于员工的工作要以鼓励为主，经常关心员工的工作和生活，可以适时的做一些员工满意度调查，或者是一对一的深度交谈等。在离职高峰期，要及时安抚坐席人员，比如发放特别福利，又如为员工做好职业生涯规划。职业规划是留住优秀员工的有效措施，其目的在于帮助员工找到合适且正确的方向，建立奋斗的目标，增强对企业的信任和对自我价值的肯定。

五、结束语

没有员工的满意就没有客户的满意，作为呼叫中心企业，应当更加重视一线坐席人员的工作满意度，改变目前呼叫中心行业高离职率的现状。而要改变这一现状，关键是要改变成本控制的理念。呼叫中心不是一个成本中心，其可以为企业创造巨大的价值，而这些主要靠一线坐席人员去完成。企业首先要愿意在呼叫中心投入资金，其次要将这些资金用到实处，以减少人员流失，这样呼叫中心的发展才能迈入一个良性循环。

参考文献：

[1]CTI论坛.2010年中国呼叫中心产业发展研究报告[R].北京网际星河信息技术有限责任公司，2010:12-14.

[2]Sheridan J.E.，Organization culture and emplayee retention[J]，Academy of Management Journal，1992，(5).

[3]Muchinsky P.M.&Morrow P.C.，A Multidisciplinary Model of Voluntary Turnover[J].Journal of Vocational，1980，(17):263-290.

[4]鼎韬管理咨询，鼎韬观点:深度解析中国呼叫中心人员流失问题根源[EB/OL].中国外包网，2011-08-23.

[5]Luthans F.组织行为学:第9版[M].王垒，等，校译.北京:人民邮电出版社，2003:160-162.

[6]Price J.L.，Reflections on the Determinants of Voluntary Turnover[J].Journal of Manpower，2001，(22).

[7]吴战.呼叫中心人员离职分析与控制研究——以??企业呼叫中心为例[D].北京:首都经济贸易大学，2009:32-34.

[8][美]赫兹伯格.赫兹伯格的双因素理论[M].张湛，译.北京:中国人民大学出版社，2009.

[责任编辑 吴明宇]