集团化企业内控对策研究

达州电业局 谭书云

1 内部控制的涵义、目标及一般原则

1.1 内部控制涵义

1.2 内部控制的根本目标

内部控制的根本目标是保护单位财产、检查有关数据的正确性和可靠性、提高经营效率、贯彻既定的管理方针等四个方面。

1.3 内部控制遵循的一般原则

作为集团公司，为确保内控功能实现，有效的内部控制制度建设必须遵循以下原则：

(1)全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业的各种业务和事项。

(2重要性原则。关注重要业务事项和高风险领域。

(3)制衡性原则。在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾营运效率。

(4)适应性原则。应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时调整。

(5)成本效益原则。应当权衡实施成本和预期效益，以适当的成本实施有效的控制。

总体来说,这一时期,我国生态环境保护理念从弱到强,可持续发展观念逐步形成,并积极探索三北防护林体系工程建设和污染预防,生态环境法制化建设不断加强,生态环境国际合作日益深入,开创了中国特色的环境保护道路。

2 集团化企业内控制度存在的主要问题

随着市场竞争加剧，企业间并购频繁，我国企业集团公司在最近几年发展迅猛，企业集团实力显著增强。然而，伴随企业集团高速成长的却是相应的内部控制制度并未建立健全，这给众多企业集团的经营安全和可持续发展带来了挑战。大多数集团化企业在内控管理上主要存在下列问题：

2.1 公司治理结构还不太完善

有的集团公司没有建立完善的法人治理结构，在董事会下没有建立其投资、薪酬、预算、审计委员会等内部决策控制机构。有的家族集团公司甚至没有建立实质意义上的董事会和监事会，在监督管理中不是靠制度管事、流程管人，而是靠创业者的人格魅力和血缘关系和兄弟感情，这些都极大影响了集团公司的进一步发展壮大。

2.2 内部财务控制制度尚未建立健全

部分集团公司尚未建立完善的《集团公司财务内部控制手册》和《集团公司财务内部控制评价手册》，因此其风险防范能力和自我纠错能力都存在缺陷。

2.3 信息生成与沟通机制的有效性较差

部分集团公司对信息化工作认识不深、重视不够，总认为信息化的投入不能带来直接的经济效益，反而占据了公司有限的经济资源，因此长期没有给予足够的信息化投入。随着公司的不断发展壮大，特别是成员公司的不断增加，管理层级变多，有的已经变成区域性集团公司，有的甚至成为全国性的大公司，由于各种经营管理信息的生成和传输缓慢，其真实性和时效性较差，集团总部丧失了对市场灵敏度的感知功能，已经严重的影响了集团公司的快速准确决策。

2.4 集团公司财务管理控制力度不够

部分集团公司不能在财务政策和制度上对其分、子公司进行有效的规划和约束，从而形成集团公司在财务管理上过度分权，削弱了母公司的核心作用，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，严重影响了集团公司的整体发展，从而损害了集团公司的整体利益。

2.5 财务预算管理体系不完善

部分集团公司尚未建立起有效的预算管理体系，有的虽然建立了预算体系但没有严格执行和考核机制，使预算管理流于形式。

2.6 内部审计的功能未能充分发挥

部分集团公司未在董事会下设立独立的审计委员会，仅在管理层下设审计机构，但独立性较差，有的甚至连审计机构也未单独建立，而把审计功能合并于财务机构，导致审计在内部控制中的功能缺失，严重影响了内部审计在内部控制中的独有作用。

3 相关对策建议

3.1 进一步完善公司治理结构

结合企业集团的经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平，根据制衡性原则，在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾营运效率的分权制衡的组织机构。在董事会下设审计委员会、薪酬考核委员会、投资审核委员会和全面预算管理委员会等决策机构。通过董事会对审计、薪酬、投资和预算等重要决策的主导，建立董事会和经理层之间相互制衡机制。

3.2 建立健全完善的财务内部控制机制

(1)集团公司财务部门应该建立统一的《财务内部控制手册》，控制手册必须按照授权审批、不相容职务相分离的原则要求，详细列明工作界面、部门岗位职责、控制基本要求以及内控流程，实现以制度管事、以流程管人，提高财务风险防控能力。

(2)集团公司财务部门还应该建立统一的《财务内部控制评价手册》，以加强内部控制的监督与评价，确保内部控制的有效实施，并且集团公司财务部门应该定期和不定期组织对下属各成员公司的财务内控情况进行评价，评价结果在全集团内部通报，对内控效果存在缺陷和瑕疵的单位应责令限期整改。

(3)为有效执行内部控制规范，还应建立财务内部控制操作指南，它是对集团公司有效执行内部控制规范做出的具体规定和详细说明。具体可以分为财务报告、资金管理、采购、收入、工程项目、固定资产与无形资产、存货及工程物资、融资、股权投资、预算管理、担保、关联交易及税金等13项具体内容。操作指南以业务流程为线索，通过对每一项具体业务的分析，识别该业务中的风险点，设计出应对风险控制点，以完善财务内部控制机制。

3.3 建立有效的信息生成与沟通机制

信息化是企业内控体系的支撑，必须建立有效的信息生成与沟通机制。一是明确信息收集范围，企业集团经营的复杂性和多层级的组织结构决定了其所处信息环境比单一企业更为复杂多变。信息收集主要关注经济环境的变化趋势，资源配置是否优化，资金使用是否安全高效，各类资源的投入产出比是否合理，销售目标的确定是否有充分依据，各项决策的制定和执行程序是否科学。二是加强对信息收集和处理，在信息收集渠道上，可通过财务会计资料、经营管理资料和专项调研报告等渠道收集内部信息，通过行业协会组织、社会中介机构、市场调查等渠道收集外部信息。三是加大信息网络建设方面的投入，提高企业对信息的处理能力，利用信息技术促进信息集成共享，实现风险在线监控。四是采用先进的管理软件，如ERP等企业资源管理系统，或者根据集团公司实际管理需求购买成熟套装软件等管控模块，通过先进的管理软件来实现由制度管事、流程管人。上海宝钢集团在上世纪80年代引进日本钢铁公司先进的生产线的时候，同时耗资1亿元人民币引进了它的管理软件，这套管理软件为宝钢集团公司的整个生产管理、质量控制、内部控制起到了巨大的作用。

3.4 加强资金控制

(1)建立资金安全风险管理机制。资金安全风险包括因资金使用不当所造成的不能按期付款的风险、资金无效管理所造成的资金沉淀风险、对应收账款缺乏应有监督造成的资金流失风险、企业销售不入帐导致资金体外循环的风险、因财务机构内部不相容岗位未分设而导致的资金被挪用和侵占的风险。产生资金安全风险的主要原因是企业因缺乏应有的资金管理机制和正确的资金信息以及没有形成相互制衡的内控管理制度而形成的资金支付风险、资金沉淀风险和资金被侵占的风险。资金是企业的“血液”，是企业耐以生存和发展的财务资源，资金控制是决定企业集团及其下属单位生存与发展最直接、最关键的财务控制。 因此，企业必须制定资金筹措—资金使用—资金回收的无缝闭环管理控制制度，确保资金的安全。

(2)把握资金风险控制原则。为加强资金的管理,原则上应遵循公司建立的统一资金管理制度,实行资金大循环管理,内部单位必须按预算制度进行资金的使用与调拨。在企业内部成立一个相对独立的机构——资金结算中心，由集团总部负责具体经营，参照银行业务的运作方式对下属公司提供资金结算等业务，并对其进行必要的财务监管。资金由结算中心统一调度，这样不仅可以集中资金管理，降低资金沉淀，最大限度地提高资金的使用效率，有效地增强集团在银行的融资能力，同时还能对下属单位的资金运营和业务进行适当的监控和管理。

(3)建立大额资金支付审批制度。建立大额资金支付审批制度。集团公司应根据各成员单位的企业规模、业务性质制定统一但有区别的大额资金支付审批制度。

各成员单位在涉及到大额资金支付时，必须先书面报告集团公司财务部，财务部审核无误并经集团公司分管领导审批后交由集团公司资金结算中心进行支付，这样集团总部就能有效的控制大额资金的支付风险。

3.5 实施全面预算管理，加强预算控制

企业集团须建立全面预算管理制度，在全面掌握其拥有的人、财、物和技术等生产要素的基础上，以企业发展战略为指导，科学确定各责任单位的各项收入和成本费用指标，进而确定各单位的年度利润目标。特别是对于具有独立法人地位的子公司，总部职能部门应对其预算编制进行直接指导，并通过其董事会落实到位。预算下达后，应对预算执行过程进行严格监督，并通过绩效考核制度强化预算约束。

3.6 推进财务集约化建设，强化财务控制

构建以财务战略为统领，加强集团内部财务资源整合；以集团公司一体化企业级信息系统为技术支撑，实现财务信息的实时监控与及时传递；以全面预算管理为抓手，加强财务控制力和资源配置能力；以风险管理为核心，建立风险识别、预警和防范体系。实现财务资源的集团化运作和精益化管理，具体来讲就是实现财务管理的“六统一”、“五集中”，即通过在集团公司内部实现统一会计政策、统一会计科目、统一信息标准、统一成本标准、统一业务流程、统一组织体系；最终达到会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控。通过推进集团公司财务集约化建设，增强集团总部对各成员单位企业的财务管控能力，从而为集团公司控制整体风险起到了关键作用。

3.7 加强内部独立审计

内部审计是内部控制的重要组成部分，是完善内部控制的重要机制和维系内部控制和公司治理的重要纽带，因此必须充分发挥其在集团公司中的重要内控作用。

(1)设立独立性、权威性较高的内部审计机构。内部审计既是企业内部控制的一个组成部分，也是监督内部控制其它环节的主要力量，因此必须加强内部审计。应当建立由董事会中审计委员会直接领导的内部审计机构，使内部审计不受管理层的制约，确保内部审计的独立性、权威性，从而更好地发挥内部审计为企业正常经营保驾护航的作用。

(2)明确内部审计机构的职责。一是强化保证企业资产安全完整和既定方针实施的传统财务审计。通过强化传统审计，内部审计机构可以定期和不定期的开展审计调查、审计评估、专题审计、企业负责人任期审计、企业负责人离任审计等项目，可以起到查错纠弊的作用。二是开展以提高企业效益、增加企业价值的管理审计。通过对企业内部控制系统的评估和检查，评审各部门和单位的经营业绩及工作效率，发现内部控制方面存在的缺陷和漏洞，揭示企业内部存在的潜在风险，并针对经营现状，提出增进效率、提高效益的建议，确保企业高效运作和战略目标的实现。

(3)授予内部审计部门职权。内审人员应有权接触各单位或部门的会计资料、各项计划、预算、报表等文件、资料，有权参加有关财务会议，有权对严重事态采取应急措施，有权随时向公司最高领导直接报告重大事项等，有权针对单位经营管理各方面存在的问题提出改进建议。只有授予内部审计更大的职权，才能调动审计人员的主观能动性和工作积极性，才能起到以强化传统审计为基础，开展管理审计为创新的企业价值审计，才能充分发挥内部审计在内部控制的重要作用，才能起到维系内部控制和公司治理的重要纽带功能。

[1]范桂英.关于企业内部控制有效性评价的思考[J].审计与理财,2008(02).

[2]李淑红.试论企业内部财务控制[J].现代审计与会计,2004(1).

[3]韦德洪.财务控制理论与实物[M].立信会计出版社,2006.