农资深度营销模式全景透视有效的深度营销经理

在《深度营销模式理念和精要介绍》一文中，我曾经提到过深度营销模式成功的关键有二：一是组织和管理模式转变，二是客户顾问队伍建设。业务模式和组织管理变革必然落实在队伍的转变，而队伍的转变，干部是关键。借用毛主席的话说：“政策和路线确定之后，干部就是决定的因素。”

有效的深度营销经理应具备的管理理念和思维方式

“脑袋指挥手脚，思路决定出路”。相对于做大户的高端放货模式，实施深度营销模式的营销经理要在思维上必须改变。就像打猎的猎户要转为耕地的农民，不仅作息时间习惯要改变，更重要是要学会洞悉农时季节和掌握农耕技能。就深度营销经理来说，我认为要有两方面转变。

业务运作方式应由政策驱动为主转为策略和管理双重驱动

除了一定的品牌和经销商基础，相当一份部分复合肥企业依靠销售政策变化刺激进货和向经销商压货而保持一定的销售规模。这种主要依靠政策做市场、冲销量的操作方式也不可避免的地成为大多数营销经理基本的市场运作方式。我们经常听到营销经理们说：“政策下去了，款打来了，货发出去了，就OK了。至于客户能不销售出去，行情波动客户是否可能会受损失，那是客户的事情了。”这也是典型的与客户关系是交易、博弈，而非协同、共赢的具体表现。

这种以政策驱动方式操作市场的瓶颈已经凸显。最近有两三家销售规模都是百万吨或近百万吨级的企业负责人问我：“销售量为何徘徊不前，怎么也上不去呢？”我答道：“环境变了，你们的业务模式也需要变了。现在经销商都知道，只有向下做终端做农户才能做好生意。你们现在还仅靠政策驱动来引诱和压迫经销商，怎么行？有前途的、清醒的经销商都会选择主推配合他们精耕细作运作市场的厂家。”

以价格和促销为主要内容的销售政策是必要的，但是，没有嫁接渠道的推广和服务的策略肯定也是不行的。只有以渠道运作为主其他策略配合的整合营销策略才会在当前的市场竞争中制胜。复合肥行业中，史丹利深度营销模式就是明证。

实施深度营销模式，就是要以渠道为核心，实施整合营销策略，即“1P+3P”模式。整合营销策略不仅是策略的招法、方案，还要有管理支撑。例如：利基市场终端数量、核心终端建设情况、搅动活动实施、终端包装和广宣、示范户建设等，以及围绕这些内容的营销人员工作行为管理。没有这些管理，整合营销策略是落实不下去的，最后只剩下最容易、也是最习惯执行的价格和促销政策了。所以，实施深度营销，必须要让营销经理业务运作方式由政策驱动为主转为策略和管理双重驱动。

业务管理方式应由销售数据管理为主转为销售和过程数据双重管理

以销售政策驱动的业务运作模式，营销经理主要看的就是回款和发货数据，好一些的能够进行年度同比数据分析，这是基本的、必须的。无论哪种营销模式，都需要。而实施深度营销模式的整合营销策略，进行利基市场终端数量、核心终端建设情况、搅动活动实施、终端包装和广宣等管理，就要有过程数据支持，所以，实施深度营销，除了必须要让营销经理业务运作方式由政策驱动为主转为策略和管理双重驱动，业务管理方式也要由销售数据管理为主转为销售和过程数据双重管理。

深度营销经理日常工作程序和要点

那么，一个称职的深度营销经理如何将上述的管理理念和思维方式落实到具体工作之中呢？或者说，深度营销经理应该按照什么样程序有效开展工作呢？下面我就介绍我的操盘式咨询经验（担当咨询合作方营销总监，具体工作有整个咨询项目组）工作的基本程序，其中不涉及个人管理风格问题，供读者参考。

每月例常工作程序主要包括数据分析与总结、目标设定与沟通、策略分析与应对、执行追踪和巡检、绩效评估与指导、队伍培训与训练六大部分内容。

第一，数据分析与总结

数据分析分为销售数据和过程数据两大类。

销售数据的主要内容有公司总体数据、各品牌和主要品项的当月及累计销售数据、各市场当月及累计销售数据（重点是利基市场和可能成为利基市场的销售数据）。分析时，要将这些数据和去年同期进行对比，看看是增长还是下滑；还要将这些数据与年初确定的目标比较，是高还是低；另外，还要分析当月回款和回款余额数据，这是保证正常生产和销售节奏的前提；最后再查看各大区经理、中心经理、区域经理的销售进度完成率。

销售数据全面分析固然好，对目标完成进度和可能出现的问题有比较全面的判断。管理上讲20/80原则，如果做两个20/80，意味着关注20%+80%*20%=36%信息就可以做到80%+20%*80%=96%的效果。那么，哪些销售数据属于36%范围内呢？我认为有如下：

总体销售（发货）量（额）月度及年度累计，年度预算月、季分解销售目标完成率，年度总体销售目标完成率。

利基市场分析：在利基市场规划内的市场，销量同比或与目标相比增长较大的、降低较大的以及基本持平的，另外，对于未在利基市场规划范围内，但销量达到或有可能达到利基市场标准，也要分析，以此来评估利基市场目标达成率。因为，利基市场目标都达成率，完成年度目标基本上是很有把握的。

明星员工分析：绝对销量排名前20%的目标完成率；目标完成率排名前20%；再在其余80%中再找出20%。分析这36%员工所在区域市场、市场特点，重点分析巡查。

销售回款分析：未发货回款额以及各大区回款余额。

其余64%信息状况要知晓，根据管理需要再行深入细致分析。比如盈亏水平的数据，只要总体盈亏状况在预算范围内，按照预算支出，实际与预算偏差不大，即可安排职能人员具体分析，总结数据报告即可。再比如品项数据，除了重点新产品要看销售数据，其余品项数据，只要看预算费用额不同的几个大品类销售数据比例即可，以此把握预算与实际的偏差，保证预算执行和盈亏目标实现。

过程数据要看详细的统计数据，要求的项目既要看统计数据，还要看成果质量。在数据分析和总结状态下，成果质量主要看递交资料完整性和合理性。例如核心终端档案、搅动活动照片、带终端店主形象的终端包装照片、带终端店主照片的墙体广告等等。哪怕花上一天的时间，放上投影仪带领相关人员逐一查看，也是值得的。只有这样，员工才能知道上交的材料领导会认真看，他们才会认真做、认真写，从而保证工作得到落实。古语说的“取乎上得其中，取乎中得其下”，就是这个道理。

只有要求，没有管理和追踪，过程管理是做不好的。深度营销模式是组织和队伍的转型，这是一个最具体的表现。很多企业也知道过程管理，姑且不说是否能管理到“点”上，是否能抓住业务的“穴道”，我所知道的大多数是因为中高层管理干部不能把上述工作做不到位，只是在喊口号。另外，这个过程也是中高层营销干部保持对市场情况了解和掌握的过程，数据和资料也是有效走访市场的重要前提。

第二，目标设定与沟通

有了上述数据分析和总结，目标就容易确定。年度目标及月、季分解目标已定，不用也不能随意调整，以免破坏绩效和激励的严肃性，只不过要强调先进和落后。对于靠前的20%属于“不用扬鞭自奋蹄”的类型，不用过多沟通，只是让他们知道你了解他们的表现，年初设定的有效激励机制就足够了；后进的20%，态度端正的要鼓励，不端正的，就靠他们自己了；中间的60%，参照后进的处理。总之，是抓大放小，把精力放到有效的地方。当然，对于基层营销经理，后进人员的工作需要亲自帮扶，实在不行的，就得按照制度淘汰。

过程管理指标，按照利基市场的类别和资源投入的力度，结合过程指标完成情况，逐一确定。这项工作要细致逐一进行沟通和确认，不能只喊喊号子、下下数字。具体怎么分解，在前述文章已有阐述。

最后是让各级营销经理确认月度发货品项（品名、规格）的销售计划，以便生产组织。为了保证销售计划相对准确，也要设定规则。一是根据销售计划纳入生产计划的，一定优先保证发货；二是对于低于和高于销售计划30%或确定范围额度内不予考核，否则将纳入绩效考核。为了不打破绩效指标的系统性，保证业绩和市场建设的过程管理指标足够权重，这类管理工作可以作为额外扣分项。如果按照百分制，可以考虑最多扣减5分。扣得太多，对整体绩效分值影响太大，会降低业绩和过程考评的重要性。

第三，策略分析与应对

策略分析分为两大类：一是价格和提货政策，二是重点市场渠道和农户促销和推广政策。价格和提货政策主要依据行情和主要标杆竞竞争产品政策确定，一般难以在年初预算中确定。这类政策确定主要依靠对行情及趋势和竞争产信息把握，由公司层面整体把握。重点市场渠道和农户促销和推广政策主要依据年初确定的预算进行，结合各区域、各市场销售状况和进度分配，重点市场、重点经销商，结合经销商表现利用机动预算资源确定追加政策。此类政策要点是与经销商销量和阶段性回款发货任务挂钩。

第四，执行追踪和巡检

执行追踪和巡检是保证深度营销模式落实的关键。执行追踪和巡检的要点有三：一是事前的线路规划和信息准备。线路准备主要围绕利基市场展开，结合销售进度、经销商表现、市场建设状况以及市场调查需要进行。在行程之前，要熟悉各市场耕地面积、作物结构、销售进度及品项结构以及深度营销要求的各项市场建设工作执行情况，要准备好上述内容电子资料，以便随时查看；二是巡检的行程分为保密和不保密两种方式。保密的方式的好处在于巡检过程不会影响各区域经理的正常工作安排，同时，也使他们对巡检工作没有预期，保证按照出差行程表工作，另外，也会给经销商留下好印象。不保密方式的好处主要在于走访终端省时，同时也能观察到各级经理对市场的熟悉程度。三是巡检程序和内容。巡检一般从拜访和检核终端开始，然后是经销商，最后是业务经理。如果倒过来从业务经理开始，依次经销商、终端，沟通效果会很差。说话也会“无的放矢”，缺乏针对性、具体性，没有意义。

第五，绩效评估与指导

绩效评估既要尊重各级直线经理的管理权威，又要避免各级直线经理打“人情分”。业绩指标由职能部门根据财务数据发布，过程考核分值职能部门给出公司层面掌握的评估资料和依据。直线经理可以根据自己掌握的信息增加考核力度，但决不能忽视职能部门的考评意见。

绩效评估要以会议形式进行，由各级直线经理上报。职能部门汇总的方式往往会出现很多问题，考评结果准确需性较差。以绩效会议形式进行，信息公开、透明，无从作假。绩效会议要公布考评结果，确定不妥的要及时调整。针对严重“人情分“，业绩又滞后的，要严肃纠正。因此，月度绩效会议至关重要，各级管理者再忙，也不能草草行事。上面检核评估草草的，下面工作就会草草的，上梁不正下梁歪。另外，对绩效考评结果的分析过程也是发现和筛选优秀营销干部的过程和机会。

第六，队伍培训与训练

海尔总裁张瑞敏曾说：“把简单的事情重复做就是不简单，把容易的事情重复做就是不容易。”我在给企业进行深度营销模式相关的培训时，明显感觉到相当数量干部、员工觉得太简单，但是，真正能做到位的太少，能说清楚的也不多。那么，怎么有效地进行队伍改造呢？除了营销经理们要按照上述工作程序和内容改变工作方式，队伍培训也是最重要的内容。

“战时少流血，平时就要多流汗。”前段时间与史丹利营销总监章金明聊天，他说，现在他们有的司机将终端运作和农化课程，比他讲得都好。我问怎么做到这一点的，他说，每月回到公司就培训、上台演讲。如果不想丢脸、想留在队伍中，就得学。史丹利这两年增长很快、终端工作很好，这样的队伍培训和训练是重要原因之一。

在队伍打造上，除了培训之外，更重要是让他们参与，让他们自己知道差距，让他们有兴趣主动去学习。因此，除了老师讲授之外，模拟训练是非常重要的、有效的方式。要将培训和训练制度化，各级营销经理要积极参与，也要上台，在大家面前亮相，互相鞭策，共同进步。在公司内部和自己同事面前不能很好“亮相”的话，别指望在市场上能够“亮剑”。

深度营销经理提高时间有效性的技巧

跑市场、带队伍和做管理都做好确实不容易。但是，不做好就要落后、没回报。俗话说：成功绝非偶然；要想人前显圣，就要自己背后受苦。做好深度营销，一线营销员做得要多，营销经理们也要做得多。为了提高工作效率，有效的工作时间管理就很重要了。营销经理提高时间有效性的技巧主要有四点：

第一，做好工作时间计划。要将上述六项基本工作内容规划好月初、月中、月末都做什么，有计划才会有条不紊，有时间从容做事和思考，所谓“既能抬头看路又能低头走路”。

第二，职能人员数据支持。深度营销对后台职能部门的支持要求较高，其中数据和资料管理是非常重要的。职能部门一定要给营销经理提供及时、准确的数据和资料支持。为了保证数据和资料准确性、及时性，职能部门要明确数据和资料收集流程，规范格式，从而保证使用。

第三，养成随时记录习惯。“好脑子不如烂笔头”，没有良好的记录习惯是做不好管理的。公司可能难以做到要求每个人都有良好的记录习惯，但是，个人要内省、自律。

第四，分清工作主次轻重。做事区分轻重缓急是判断一个有效的营销经理素质和能力的重要因素之一。分清主次轻重主要方式就是参照上述的两个20/80法则，即抓住36%内容，管理好96%的成果。

管理学上有情境权变理论和个人特质理论。每个营销经理面临的工作条件和环境是不同的，因此，管理要根据情境权变处理；每个营销经理个人经历、性格特点、沟通方式、能力水平等都是不同的，因此，管理方式和风格要根据每个人的特质决定。本文阐述的主要是关于有效的深度营销经理工作管理的一些通用的内容，具有普遍的指导性，也是深度营销模式对营销组织和经理的基本要求。