变革 并让员工感知到变革——基于连续的员工敬业度调查数据分析

不论是出于对员工的发展需要，还是为了更加适应外部挑战的需要，变革都是组织成长过程中的必然历程。通过变革，管理层希望员工能够看到组织更加灿烂辉煌的未来，更加坚定信心，充满斗志，与组织共同成长。然而这样的转变怎样才能更顺利地实现？变革号角吹响之后，员工就会随之转变吗？在此，我们通过员工敬业度调查数据窥此一斑，答案是并不一定。

员工敬业度调查，以调查的方式，评价员工整体敬业程度，并探求影响员工敬业的原因，最终以达到提升员工敬业度的目的。员工敬业度调查是一种工具，一种组织倾听员工心声的工具，为我们了解变革中员工的内心变化提供了一面镜子。A企业在实施变革的过程中，开展了连续的全员敬业度调查，不同年度的数据对比结果明确证实——只有变革行动被员工感知，他们才会更敬业。

A企业在2009年开展员工敬业度调查，并基于调查结果在2009-2010年度颁布实施了一系列优化工作和组织环境、促进员工发展的新管理措施，举例如下：

1．加强团队建设，促进组织交流：如开设员工创意信箱；举行爬山、健身等活动；经常告知员工公司的培训计划、公司状况、创新行动等；经理有意识地与员工加强交流。

2．树立企业文化：如开办企业之窗；制定司训，并邀请某社会名流做司训宣讲会。

3．完善员工激励机制，加强员工关怀：如设立“长期服务奖”；VP带队到施工现场进行现场沟通；鼓励创新，设置创新行动的奖励机制。

新管理措施颁布实施一年后，A企业于2010年再次开展全体员工敬业度调查，收集员工个人状态信息，并以主观题方式考查员工对过去一年组织变革的知觉程度，总计1918名在职员工参与了调查，包括少量新进员工、实习生等。

调查从企业文化、员工发展、领导力、工作环境和员工士气5个维度评估员工对组织变革后的感知，同时从自豪感、价值感、工作兴趣、快乐感以及组织承诺5个方面衡量员工在变革后的敬业度。调查最后设置了一道开放题：“针对去年的员工敬业度调查，你觉得公司管理是否有所改善？如果有请列举。”该题直接考查员工对组织变革的知觉程度。

员工对“知觉组织变革”的知觉可以分为四种类型：“没感知”、“无作答”、“有感知”、“新人及提出建议”。16%的员工感知到了企业所做的改变，26%的员工没有感知到变化，46%的员工没有表态，其余12%的员工属于新员工，或者只是提出了一些自己的建议。（如图一）

企业确实实施了变革行动，但变革对员工产生了多大的影响呢？从图一不难看出，不同员工群体对变革感知度的差别非常显著，且整体来看，员工感知程度并不高。

不同员工对企业变革的感知程度不同，这能够理解，但不同感知程度的员工群体又有哪些不同程度的变化？

考察员工敬业度表现指标及影响员工敬业度的因素指标可以看到（如图二、图三），不论是敬业度各指标的评价，还是组织中各维度的评价，评分最高的都是那些能够感知到组织变革的员工群体，评分最低的是那些明确表示没有感知到变革的群体，另外两类群体评分居中。

这一结果直接证实，尽管企业变革已经在大力开展，管理层、HR，及其他职能部门做了大量工作，但如果这些变革行动没有被员工感知到，那么变革对他们而言毫无意义。只有变革被员工感知到了，他们才会更积极地认知变革，参与变革，成为变革的推动者。那些不表态的员工往往是中间层，这些员工可以成为变革的参与者，但他们首先需要进一步感知到变革的发生，以及变革对他们产生的影响。

进一步分析四种对组织变革有不同感知程度的员工群体有怎样的特点：

第一种，积极表态型，表现为在公司内部展开的调查活动中积极提出想法、意见和建议，他们能够感受到自己所在组织发生的变化，并愿意积极表达。这类员工对企业和自身的要求较高，不仅关注自己的薪酬，更看重并关注企业的发展前景、企业文化的现代性、员工的群体氛围和工作环境，是团队建设和企业发展的中坚力量，其态度和行为可以在一定程度上带动团队中其他成员。因此这类员工是组织发展的宝贵财富，管理者在日常管理中应重视这类员工在团队中发挥的作用。

第二种，消极表态型，他们只关注自身，对所在组织漠不关心，甚至存在一定的不满或偏见，在日常工作中不主动关注组织的变化，这种消极态度和行为会给团队建设和发展产生不利影响。这类员工是组织必须首要考虑的，部分员工对组织和自身发展的看法存在误区，但可以转化，且转化后给组织带来的收益更大。另一部分员工是无法转化的，或者说转化成本太大，对于这些员工有必要采取淘汰措施，避免波及其他员工。

第三种是跟随依附型。这类员工在组织承诺、工作快乐感、自豪感等方面均处于中间状态。他们在企业内部比较被动，基本不会主动发表意见，往往只是通过表面现象和其他员工的工作态度来判断自己对企业的满意度，受周围环境的影响比较大。他们的工作态度一般比较平稳，企业一般的政策变动不会影响他们的工作情绪。然而，他们在所有员工中约占50%，数量较大，如果能带动这部分人的工作积极性会对企业的发展产生很大的积极影响。事实上，这些跟随型的员工具有较大的态度改变空间，应该是管理者在日常工作中的关怀重点。

第四种是新人及建议者，他们对组织的变革不够了解，这些员工与依附型员工状态相似，需要组织加强关注，进一步引导和区分。

正如马库斯·白金汉和柯特·科夫曼在《首先打破一切常规》一书中所说，“我们知觉到的是对情景的唯一解释，而不是准确的记录。每个员工都有自己独特的‘过滤器’，告诉他们哪些要注意，哪些要忽略，爱什么和恨什么”。因此，变革本身并不能提升员工的敬业度，对变革的有效感知才是撬动敬业度提升的必要条件。

对此，管理者要善于判断下属对变革的感知度如何，对员工的信息加工和态度形成进行积极正向的引导，尽可能让大多数员工感受到组织正在进行的积极变革，促使其态度产生良性改变，并更广泛和积极地参与到组织变革中去。